Activation Commerciale

(Auteur : Stéphanie Marius)
Chez Nature&Découvertes, pas d’écrans connectés, pas de bornes interactives: l’accent est mis sur le conseil et la convivialité. Retour sur une enseigne extrêmement affinitaire.

Nature&Découvertes part à la rencontre de ses clients

À l’ heure où l’engagement client est sur toutes les lèvres, l’enseigne Nature&Découvertes multiplie les initiatives in store et on line en direction de sa communauté d’aficionados. Convaincue que l’expérience client se construit dans l’échange, Clarisse Charreaux, directrice marketing et communication, privilégie “un dialogue direct avec les consommateurs”. L’équipe organise ainsi des dîners au restaurant avec ses meilleurs clients pour obtenir des retours sur les produits et les 92 magasins de l’enseigne.

En parallèle, Nature&Découvertes se lance dans la création d’un programme à la fois relationnel et social. “Plus question de séparer CRM et réseaux sociaux, affirme Clarisse Charreaux. Nous avons internalisé le data mining et nous commençons à développer nos communautés affinitaires autour de certains univers de produits.” Les clients sont incités à se conseiller entre eux et à interagir avec l’enseigne sur ces deux canaux. Tout d’abord, suite à la refonte du site web de l’enseigne (17 millions de visiteurs uniques par an), les clients sont encouragés à réagir aux publications. Le site web devient un prolongement de l’expérience en magasin. Pour aller plus loin, Nature&Découvertes est également en passe de déployer une solution de tchat communautaire. Et ces initiatives portent leurs fruits: l’enseigne enregistre un CA de 208 millions d’euros (en incluant les magasins franchisés suisses) et accueille 25 millions de visiteurs en magasin chaque année.

Favoriser les inter-actions en magasin
En magasin aussi, les innovations sont nombreuses. L’échange avec les clients passe notamment par des ateliers thématiques (allant de la pédagogie Montessori à l’astronomie) bimensuels. Les contenus constituent un socle important de la stratégie relationnelle on line comme off line.

Au sein du flagship situé à Paris, dans le quartier du Marais, adhérents et influenceurs peuvent assister une fois par mois à une conférence liée à l’actualité, relayée via Facebook Live. L’enseigne fait appel à des personnalités telles que Xavier de Lauzanne, à l’occasion de son film documentaire Les Pépites. Enfin, l’accent est mis sur l’échange entre le “guide-conseil” et les clients, afin de faire des points de vente “une oasis de bien-être au milieu des centres commerciaux”. Thé, massages, conseil… “Plus de 5% de la masse salariale est investie dans la formation” , explique Clarisse Charreaux. Chacun suit une semaine de formation à son arrivée avec visite des entrepôts, du siège, apprentissage de la vente active et de la compréhension client. S’ensuit une formation régulière par les pairs, les directeurs de magasin et la mise en place de webinars. Des experts effectuent des interventions ponctuelles avec une vision, celle de remettre la relation humaine au coeur de l’expérience en magasin.

Source : relationclientmag.fr

(Auteur : Carole Boelen)
La première année fiscale de la nouvelle structure Metro, qui ne comprend plus que les activités alimentaires, affiche une relative stagnation par rapport à l’an dernier. En parallèle des résultats, la société annonce son intention de mieux accompagner le professionnel de la restauration grâce à des solutions digitales.

METRO VEUT DÉVELOPPER SES SOLUTIONS DIGITALES

Pour sa première année fiscale en tant qu’entité séparée, Metro a enregistré une hausse de ses ventes de l’ordre de 0,5% en comparable. « L’année fiscale 2016/17 était une année de transition. Ce fut l’une des années les plus mouvementées et stratégiquement importantes de toute l’histoire de Metro. Avec l’introduction boursière du nouveau Metro, nous avons créé les fondements pour délivrer plus d’innovations, de croissance et de concentration » déclare Olaf Koch, Chairman of the Management Board Metro AG.

Objectif? Aider le restaurateur via des solutions digitales
« Notre objectif est de rendre nos clients plus performants et les aider à faciliter leur travail au quotidien. Nous pensons que la digitalisation offre d’énormes opportunités, en particulier dans le secteur de l’hospitalité. La grande majorité des restaurateurs n’ont pas encore attrapé le virus des solutions digitales. Nous voulons changer cela et sommes occupé à étendre nos solutions et services digitaux à l’international ».

L’acquisition de Pro à Pro profite aux activités de livraison
L’activité de livraison de Metro Wholesale s’en est particulièrement bien sortie durant l’exercice 2016/17, avec une hausse des vente de plus de 25% en comparaison avec l’année précédente. Aujourd’hui cela représente 15,6% du total de ses ventes. L’acquisition de Pro à Pro (jusque là propriété du groupe Colruyt) en février 2017 a contribué à ce succès, indique le groupe.

Toujours dans un objectif de développement de la digitalisation du secteur, Metro a aussi lancé son Metro Accelerator avec Techstars. Ce programme favorise le développement de solutions digitales dans les secteurs du retail et de l’horeca. L’unité HoReCa Digital a en outre mené des projets pilotes à Berlin, Paris, Milan et Vienne en vue de fournir des solutions digitales à environ 500 client du monde de l’horeca.

Source : gondola.be

(Auteur : 
À une époque où tous les grands cadres des marques de mode cherchent à construire un empire digital, nous avons eu le plaisir de discuter avec Bruno Pavlovsky, qui dirige les activités mode de Chanel. Son objectif principal pour l’an prochain est de développer le réseau de magasins physiques de la maison parisienne, ainsi que les événements en direct.

Chanel, Bruno Pavlovsky détaille sa stratégie

« 2018 sera l’année des boutiques-fleurons de la marque : six d’entre elles, qu’il s’agisse d’inaugurations ou de grandes réouvertures, auront un impact particulièrement important », prévoit Bruno Pavlovsky, président des divisions mode et accessoires de Chanel. Leur emplacement est déterminant. Depuis une nouvelle boutique sur la 57e rue à New York jusqu’au nouveau magasin principal à Séoul, le premier de Chanel en Corée du Sud, en passant par le très branché Brompton Cross à Londres et des inaugurations sur de nouveaux marchés comme Copenhague ou Abu Dhabi, sans oublier le reste du réseau de distribution Chanel, qui compte actuellement 190 boutiques en propre. Le 1er décembre, Chanel a déjà ouvert un deuxième magasin à Tokyo dans le très chic quartier de Ginza, sur la rue Namiki-Dōri, après rénovation d’un bâtiment qui a duré trois ans – l’architecte Peter Marino a recouvert la façade de panneaux mats noir et blanc, un accord de couleurs très fidèle au goût de Coco Chanel. « Toutes les boutiques sont conçues par Peter. Tout est de Peter, plus que jamais de Peter », s’amuse Bruno Pavlovsly.

Mais l’inauguration la plus importante aura lieu à Paris, au carrefour des rues Cambon (où Chanel a ses quartiers généraux historiques) et Saint-Honoré, d’ici la moitié de l’année 2018. L’espace est actuellement recouvert d’échafaudages, à l’inverse de la nouvelle boutique Christian Dior, gris mat, ouverte récemment à deux pas. « Ils ne peuvent pas vivre sans nous. Pas seulement par rapport à la boutique, mais pour plein d’autres raisons. Mais c’est bien, c’est bien d’avoir quelqu’un qui ouvre la voie et qu’il suffit de suivre ! » ironise Bruno Pavlosvsky à Hambourg, où Karl Lagerfeld a organisé le dernier défilé Métiers d’art de la vénérable maison de mode.

« C’est une superbe aventure : un emplacement parfait et un port charmant. Une véritable source d’inspiration pour Karl et le studio », affirme Bruno Pavlovsky, qui nous a reçu dans la loge d’un chanteur d’opéra, avec vue splendide sur le port de Hambourg et son piano à queue Steinway.

Cinq heures plus tard, Karl Lagerfeld a reçu une standing ovation pour l’une de ses meilleures collections pour Chanel, un défilé à la beauté sombre, inspiré par les officiers de la marine marchande. Un vrai moment de mode. Karl étant octogénaire et le show ayant eu lieu sur la terre de ses ancêtres, plusieurs commentateurs ont, inévitablement, spéculé sur le fait qu’il pourrait s’agir du dernier défilé de l’iconique couturier. Une idée démentie d’un revers de la main par Bruno Pavlovsky.

« Waouh ! Une telle rumeur, simplement parce que nous sommes là où Karl a grandi. Mais je ne dirai qu’une chose : la nuit dernière, nous avons discuté du lieu du prochain défilé en décembre 2018. »

« Vous savez, raconter une histoire fait partie intégrante de notre stratégie. Il s’agit de transmettre le message que les clients Chanel veulent entendre. Chacun de nos défilés est un véhicule pour exagérer l’impact de ce que nous faisons, pour optimiser notre visibilité. Pas seulement pour nos clients, mais aussi pour les fans de la marque », souligne-t-il.

Voyageur compulsif, le mois dernier, il était à Chengdu, en Chine, où Chanel a présenté à nouveau sa collection croisière inspirée des déesses grecques, qui a défilé pour la première fois à Paris au mois de mai.

« Nous avons généré 698 millions de vues pour ce défilé, sur WeChat et Weibu notamment. Ce formidable impact en ligne nous permet de créer un rêve accessible. Une occasion de voir, toucher et comprendre ce qui fait l’essence de la marque. Ça n’a rien à voir avec la clientèle – nous n’avons pas 500 millions de clientes dans nos boutiques… Évidemment ! » s’amuse-t-il.

Pour le dirigeant, l’équation cruciale à respecter dans le secteur du luxe, c’est l’équilibre entre un accès au rêve et l’exclusivité des produits à l’intérieur des boutiques : jouer prudemment avec ces deux cartes. C’est pourquoi, à l’inverse de pratiquement tous ses rivaux, Chanel ne distribue en ligne que ses produits de beauté et ses lunettes de soleil.

« Chanel n’est pas un clic. Quand vous parlez d’une veste ou d’une robe à plusieurs milliers d’euros, l’expérience d’achat ne peut se résumer à un clic – on peut cliquer sur n’importe quoi », affirme-t-il.

En Chine, Chanel est sur le point d’ouvrir un point de vente au China World mall de Pékin. Les affaires chinoises de la maison française se portent bien grâce à la stratégie d’harmonisation des prix à l’échelle mondiale initiée par Bruno Pavlovsky à partir de 2015. Chanel, société privée qui appartient à la très discrète famille Wertheimer, ne publie pas de résultats financiers officiels – mais son chiffre d’affaires a été estimé à 4,8 milliards d’euros en 2016.

« Nous voyons de plus en plus de Chinois dans nos boutiques chinoises. Ils n’ont pas besoin de voyager à Paris, New York ou Londres pour acheter du Chanel et ce point est déterminant », insiste-t-il. En comparaison, Chanel engrange moins de revenus auprès de la clientèle chinoise que la plupart de ses concurrents – soit moins de 10 % de ses ventes mondiales -, ce qui lui laisse une place considérable pour se développer sur ce marché primordial au 21e siècle. Un des moteurs de croissance sera l’utilisation astucieuse des influenceuses.

« Ce qui est intéressant à propos des influenceuses en Chine, c’est leur point de vue sur la marque. Certaines sont suivies par 20 ou 25 millions de personnes, score impressionnant. Et elles sont parfaitement conscientes que leurs abonnés souhaitent connaître avant tout leur point de vue. Nous devons travailler avec elles pour ne pas affaiblir ce positionnement. Ce sont des KOLs (Key Opinion Leaders, principaux leaders d’opinion, ndlr) et nous ne voulons pas les transformer en Key Office Ladies (employées de bureau, ndlr) ! L’une d’entre elle m’a dit : “Nos abonnés veulent connaître notre point de vue, mais nous ne pouvons pas faire le boulot d’une marque. Alors faites attention : les marques ne doivent pas tout mélanger et tout brouiller”. C’était un bon message. Je ne veux pas les rétribuer pour qu’elles disent que la marque est merveilleuse. De toute façon, aucune d’elles n’est sous contrat avec Chanel. Aucune ! » précise-il, tandis qu’une petite armada de bateaux navigue derrière lui, encadrée par l’immense fenêtre panoramique.

Source : fr.fashionnetwork.com

(Auteur : Cécile Prudhomme)
Ouverture de magasins, renforcement sur Internet, offres croisées entre les deux enseignes, mutualisation des achats pour faire face à la guerre des prix… le nouveau patron du groupe lance une nouvelle phase de développement.

Fnac Darty dévoile son plan stratégique

Installé aux commandes du groupe Fnac Darty depuis le mois de juillet, Enrique Martinez, l’ancien directeur général de la Fnac en France, imprime sa marque. Lundi 4 décembre, après la clôture de la Bourse, le successeur d’Alexandre Bompard, parti diriger Carrefour, a dévoilé son plan stratégique baptisé Confiance +.
Cette feuille de route, qui sera détaillée le 5 décembre aux investisseurs, témoigne d’une volonté d’accélérer l’intégration des deux enseignes après le rachat de Darty en avril 2016 et l’entrée de son nouvel actionnaire allemand Ceconomy (ex-Metro), à hauteur de 24,3 % de son capital, en 2016, à la place de la famille Pinault. L’entreprise vise « à moyen terme un objectif de croissance supérieure à ses marchés et une marge opérationnelle de 4,5 % à 5 % », contre 2,5 % en 2016, avec « des gains de parts de marché sur les trois grandes catégories de produits, en particulier sur les produits blancs ».

Pour tenir ces objectifs, le groupe entend développer les magasins sur le territoire. « Pour être un acteur omnicanal, il faut être le meilleur sur le digital mais aussi avoir une base de magasins le plus large possible, explique au Monde M. Martinez. Dans les prochaines années, nous ouvrirons au moins 200 magasins en franchise dans les deux enseignes, en France comme à l’international. » En 2017, le groupe aura ouvert 74 magasins dans le monde, Fnac et Darty, en franchise à l’exception de quelques-uns, portant à 200 magasins le nombre de commerces en franchise dans le groupe à la fin de l’année.

Fnac Darty génère environ 16 % de ses ventes en ligne
Une fois l’intégration des deux enseignes achevée, la croissance du groupe passera par l’ouverture progressive de son outil logistique à des tiers, « que ce soit pour profiter de nos magasins Fnac et Darty comme point relais ou entreposer la marchandise dans nos entrepôts, notamment pour les vendeurs tiers de nos sites Internet », détaille M. Martinez, tout en précisant qu’il ne s’agit encore que d’un projet. Fnac Darty génère environ 16 % de ses ventes en ligne. Le plan Confiance + prévoit une place de marché de la Fnac et de Darty « multi-enseignes et multipays, dont le volume d’affaires devrait tripler par rapport à son niveau de 2016 », indique le communiqué du groupe.

Depuis plusieurs mois, l’intrication des deux enseignes s’est poursuivie, sur Internet comme dans les magasins. Retrait des commandes passées sur le site Internet de la Fnac dans les boutiques Darty, offres croisées de produits dans les enseignes, intégration de Darty sur la place de marché de la Fnac, vente de billetterie chez Darty…

Début septembre, l’enseigne a inauguré une boutique Darty de 600 mètres carrés à l’intérieur de son magasin Fnac de Lille, où elle propose des articles de petit et de gros électroménager. Un format appelé à se développer, une vingtaine de ces « shop-in-shops » croisés devant être créées. En octobre, le groupe a lancé Darty +, un abonnement illimité aux services de livraison simultanément dans les deux enseignes, assistance et SAV, sur le modèle de celui de la Fnac.

L’objectif de 130 millions d’euros annuels de synergies entre Fnac et Darty avait été avancé d’un an à fin 2018. Au moins 60 % seront réalisés à fin 2017. Face à la guerre des prix qui sévit dans le secteur et pour lutter contre l’hégémonie des géants du Web tel Amazon, Fnac Darty et Carrefour ont annoncé, mardi, qu’ils allaient mutualiser leurs achats « sur les produits électroménagers et électroniques grand public, en France ». Depuis 2014, les groupes de distribution mutualisent leurs forces pour avoir plus de poids face aux grandes marques et ainsi réaliser des économies. Après les alliances dans l’alimentaire, les partenariats s’enchaînent dans le secteur des biens non alimentaires (machines à laver, téléviseurs, ordinateurs…). En témoignent les partenariats entre Casino et Conforama, Auchan et Boulanger. Autant de regroupements étroitement surveillés par l’Autorité de la concurrence, qui peut s’autosaisir en cas de risque pour les fournisseurs ou pour la concurrence entre enseignes et doit donner son aval pour les accords générant un volume d’affaires supérieur à 3 milliards d’euros, comme celui annoncé entre Carrefour et Fnac Darty.

Reste pour le groupe Fnac Darty l’épineuse question de la cession des magasins à la demande de l’Autorité de la concurrence. Afin d’obtenir son aval pour le rachat du spécialiste de l’électroménager, le groupe s’était engagé en juillet 2016 à trouver dans un délai d’un an un repreneur pour six magasins situés à Paris et dans la région parisienne sur les 500 que compte le groupe en France. Trois d’entre eux ont été cédés, mais pour Darty Belleville, Darty Saint-Ouen et la Fnac du centre commercial de Beaugrenelle la situation est plus compliquée. L’Autorité de la concurrence a rejeté fin juillet la proposition du groupe Dray de reprendre les deux premiers, au motif que la concurrence ne serait pas suffisante sur les marchés de produits électrodomestiques. Elle a aussi retoqué la demande de la Fnac, qui souhaitait obtenir un délai pour tenir ses engagements. Le groupe a été rappelé à l’ordre par l’institution, qui a rappelé qu’il s’exposait à une sanction financière pouvant aller jusqu’à 5 % du chiffre d’affaires. M. Martinez se veut rassurant : « Nous travaillons avec l’Autorité de la concurrence, cela suit son cours. »

Source : lemonde.fr

(Auteur : Stefan Van Rompaey)
Le jour J approche à grands pas pour Lidl : le 15 juin le discounter ouvrira ses premiers magasins américains. Les opérations seront codirigées par un ancien de Lidl, qui fut également actif aux Pays-Bas et en Belgique. Mais la question clé est la suivante : Ahold Delhaize doit-il se sentir menacé ?

Voici le plan d’attaque de Lidl aux Etats-Unis

Guerre des prix
Cette semaine Lidl a présenté son management outre-Atlantique à la presse spécialisée américaine, ainsi que son approche et ses ambitions aux Etats-Unis. Après une période de préparation de deux ans, les vingt premiers magasins américains ouvriront leurs portes à partir du 15 juin, et ce dans les Etats de Caroline du Nord et du Sud et en Virginie. Quatre-vingts autres magasins sont prévus endéans l’année, notamment en Ohio et au Texas.

Selon plusieurs observateurs, Lidl viserait plus de 330 magasins d’ici 2020. Mais même avec ce nombre Lidl resterait un modeste pion comparé à certains concurrents comme Aldi (1.600 magasins), Kroger et Walmart. Voire même comparé au groupe Ahold Delhaize, qui lui aussi est actif dans la même région. Néanmoins l’impact de son arrivée aux USA se fait déjà sentir : le discounter ayant annoncé que ses produits seraient jusqu’à 50% meilleur marché par rapport à la concurrence, une réelle guerre des prix s’est déclenchée.

Un combat de titans
Cette guerre des prix pèse également sur les marges d’Ahold Delhaize, bien que le groupe semble avoir bien résisté si l’on en croit les résultats trimestriels récemment publiés. Aux Etats-Unis la synergie commence à porter ses fruits. Un signal encourageant. Avec une stratégie axée sur la maîtrise des coûts, la différenciation et l’ouverture au e-commerce, Ahold Delhaize dispose des armes nécessaires pour contre-attaquer. Toutefois les analystes restent prudents dans leurs prévisions, car il s’agit finalement d’un combat de titans.

Dans ce contexte le message de Lidl est clair : les consommateurs n’auront plus à se résigner au compromis qui allie les prix bas à une qualité inférieure et ils n’auront plus à perdre leur temps dans un ‘shoppingtrip’ à la recherche du prix le plus bas. « Les gens veulent des produits de qualité à un bon prix. Ils ne veulent pas passer leur journée entière dans un magasin, ils ont autre chose à faire dans leur vie. C’est là notre force », explique le CEO Brendan Proctor, tout en soulignant le grand pouvoir d’adaptation du retailer. Auparavant Proctor a déjà acquis une vaste expérience chez Lidl en Autriche et en Irlande.

Qualité européenne
A noter que son lieutenant s’appelle Boudewijn Tiktak : l’ancien responsable des achats chez Lidl Pays-Bas et directeur commercial chez Lidl Belgique et Luxembourg. Désormais il sera ‘chief commercial officer’ chez Lidl US. Interrogé par nos collègues de Supermarket News, il souligne la qualité européenne de l’assortiment de Lidl, dont la majeure partie (85%) toutefois est achetée aux Etats-Unis. Il y aura de la viande Black Angus, du poisson certifié MSC, du pain frais cuit sur place, du chocolat fairtrade, des produits bios … Et tout cela accompagné de la garantie de qualité ‘Lidl Love it’ : satisfait ou remboursé.

Les magasins américains auront une surface d’environ 1.800 m², soit un format plus grand que la surface moyenne d’un Lidl chez nous, mais un format plutôt petit selon les normes américaines. Ils seront ouverts sept jours sur sept, de 8h à 21h, et vendront 90% de MDD. Là aussi Lidl se distingue de ses collègues locaux, car les MDD aux USA sont loin d’être aussi développées qu’en Europe. Ainsi Lidl se positionne comme un novateur, sous le hashtag #RethinkGrocery. Les réseaux sociaux sont prêts à accueillir Lidl. Et les concurrents aussi. A suivre !

Source : retaildetail.be

(Author : Harmeet Singh)
Three ways the retailer is hoping to turn around sales and target younger shoppers.

A new concept, new strategy, new target for Sears

Amid declining sales and fears its U.S. counterpart will cease operating, Sears Canada is taking cues from other retailers as it looks to modernize. The retailer is now putting some marketing weight behind its newest initiatives – including an off-price line and changes to its private labels – aimed at turning its declining sales around. Centred on the hashtag “#wevechanged,” the brand has launched a marketing campaign and opened a pop-up in Toronto designed to bring attention to its new product lines, which are aimed largely at a younger demographic.

To support the pop-up, which opens to the public this April 8, the brand has been using social media, influencer relations, a streetcar wrap and a coffee partnership with local cafés featuring its hashtag, all focused on showing the newer side of Sears. Here, executive chairman Brandon Stranzl shares three ways he’s aiming to revitalize the brand.

Fast fashion
Taking after Zara and H&M, 2017 marks Sears’ entry into the competitive fast-fashion landscape. It’s S label seeks a fresh audience: women between their teens and early 20s. “We’re never going to be Forever 21 but… we’re going to learn about [that audience], we’re going to figure out who she is,” Stranzl says. The company hired a team of buyers with fast-fashion experience and managed to put the S collection together between September and November 2016 – a timeline unheard of for Sears.

“Department stores cannot [typically] move at that speed,” Stranzl says. Lines typically take 12 months, but the brand wanted to apply fast-fashion business principles to the department store’s operations.

Off-pricing
The retailer has also latched onto the off-price business model (offering brand name products at a lower price point), joining banners like Saks Off Fifth, Nordstrom Rack, Marshalls, Winners and Homesense. Dubbed The Cut, the off-price strategy is aimed at providing “of the moment” products at a higher turnover rate than Sears’ traditional wares, Stranzl says.

Private label
“I’m never going to be able to do what Adidas does in athletic shoes,” says Stranzl, but his plan is to focus on one solid private label offering that’s about quality basics – such as T-shirts, jackets and yoga apparel – with a “high quality, low price” value proposition. Over the years, the retailer has accumulated 64 private labels, all with inconsistent price-to-value equations, he says. Now it’s rebranding them across apparel and home goods. The private label offering represents about 30% of Sears’ assortment, but the plan is to increase it to between 50% and 60% by the fall.

Source : strategyonline.ca

(Auteur : Philippe Bertand, Jean-Philippe Lacour)
Leclerc vient de créer avec l’allemand Rewe la structure commune Eurelec. Plus qu’une centrale d’achats, un rapprochement stratégique de deux géants.

leclerc-et-rewe

Quand deux géants de la distribution issus du monde coopératif décident d’une alliance stratégique… Michel-Edouard Leclerc, président des ­centres E.Leclerc, et Alain Caparros, à la tête du groupe allemand Rewe (51 milliards d’euros de chiffre d’affaires, 15.000 points de vente dans 12 pays), ont lancé cet été leur centrale d’achats commune. Une structure qui cache en réalité un partenariat plus vaste. Les deux hommes de tempérament, qui avaient fait échouer un premier ­rapprochement en 2013, semblent cette fois vouloir s’allier dans la durée. Ils expliquent pourquoi dans une interview aux « Echos ».

Vous venez de créer Eurelec, une centrale d’achats commune. Comment cela s’articule-t-il avec Coopernic, la centrale européenne à laquelle vous appartenez déjà ?

Michel-Edouard Leclerc : Coo­pernic est une coopérative qui regroupe Ahold-Delhaize, Coop ­Italia, Rewe et E.Leclerc. C’est une centrale de référencement qui offre à nos grands fournisseurs des prestations commerciales pour presque tous les pays d’Europe. On y négocie « on top ». Coopernic a permis à nos groupements de se mettre à niveau des EMD, AMS, Carrefour World Trade qui nous avaient ­précédés. Depuis 2015, parallèlement à d’autres accords bilatéraux (Coop Italia), nous avons réfléchi à la construction d’une alliance stratégique et durable avec Rewe. Alain Caparros nous a proposé de rapprocher nos deux groupes d’indépendants pour échanger nos bonnes pratiques sur une vingtaine de chantiers. Eurelec est l’aboutissement concret de ce projet.

Alain Caparros : Eurelec Trading est basé à Bruxelles. Nous sommes en train de recruter les équipes. C’est une société d’achats coopérative dont la vocation est de simplifier la relation avec nos grands fournisseurs internationaux, un interlocuteur unique, une facturation unique, un seul paiement. Mais nos politiques commerciales resteront distinctes et chacun utilisera à sa guise les gains réalisés à l’achat. Puisque la structure est coopérative et sa fonction limitée, sa création n’est pas subordonnée à l’autorisation des autorités chargées de la concurrence, à l’exception de la Pologne et de l’Autriche, qui ont donné leur accord sans réserve.

M.-E. L. : Nous raisonnons comme nos grands fournisseurs mondiaux dans le domaine des approvisionnements. E.Leclerc était peu présent à l’étranger. L’alliance avec Rewe nous apporte la dimension qui nous manquait pour être aussi compétitif à l’achat que des Walmart, Tesco, Metro ou demain Amazon. Eurelec a vocation à acheter des produits, mais aussi des prestations, comme le fret maritime, par exemple.

On comprend que les gains à l’achat permettent d’alimenter la guerre des prix en France. Qu’en est-il outre-Rhin ?

A. C. : L’Allemagne est au centre de l’ouragan. Le marché est dominé à 80 % par quatre acteurs, les deux discounters Lidl et Aldi, l’enseigne Edeka et nous, qui sommes le plus petit des quatre. La guerre des prix est permanente. Elle conduit à détruire de la valeur. A cela s’ajoute le fait qu’étant confrontés à une ­stagnation de leurs ventes, les discounters ont élargi leur assortiment avec des marques. Comme chaque Allemand va chez Aldi ou Lidl, tout nouveau référencement conduit à des pertes de part de marché chez nous. Nous y avons répondu en étant plus agressifs sur les produits d’appel et en lançant des services attrayants. Cela marche puisque l’on progresse de 3 % à 5 % par an.

Avez-vous le sentiment, avec votre rapprochement, de favoriser le devenir de ce que l’on désigne plus généralement par le « couple franco-allemand » ?

A. C. : Je suis exaspéré quand j’entends comment certains représentants politiques français parlent de l’Allemagne. C’est un pays fabuleux avec une population jeune très consciente de son passé. L’appel d’air lancé par Mme Merkel envers les réfugiés démontre que l’Allemagne d’aujourd’hui n’a rien à voir avec l’Allemagne d’hier. La chancelière est du bon côté de l’histoire. Evidemment, dans le privé, on cultive des différences dans la manière de gérer les affaires. Mais, au final, on travaille très bien ensemble.

M.-E. L. : Notre mouvement a été pionnier pour le passage à l’Euro. Nous croyons fortement au pilier franco-allemand. Dans une période de doute à l’égard des institutions, je trouve stimulant que des chefs d’entreprise créent un « Airbus de la distribution » et donnent ainsi corps à une Europe concrète qui bénéficie aux consommateurs.

Source : lesechos.fr

(Auteur : consoglobe.com)
Certaines entreprises ne se contentent pas d’être responsables, elles veulent carrément changer le capitalisme pour un monde meilleur. Parmi celles-ci, une marque bien connue des Français, en pleine renaissance : la Camif. Son mot d’ordre ? « Changeons le monde de l’intérieur ».

Comment la Camif compte déloger Ikea par le local et le durable

Comment se faire une place à l’ombre des Ikea et autres Amazon sur le marché des biens pour la maison en vente sur Internet ? La Camif, e-commerçant de mobilier, jardin, literie, électroménager, et décoration, mise sur le made in France et le durable. Un positionnement au coeur de sa proposition de valeur, en cohérence avec les attentes de ses clients historiques, notamment sur la qualité. Depuis longtemps, la Camif, très fréquentée par le public enseignant, a montré une sensibilité très marquée pour le développement durable – elle a d’ailleurs été un partenaire proche de consoGlobe.com dès 2006 -, avant de connaître des difficultés et d’être rachetée en 2008 par Émery Jacquillat, fondateur de Matelsom.

Ce positionnement éthique centré sur le local est ainsi devenu le coeur du projet de relance de la Camif, pour se différencier. Émery Jacquillat raconte : « il fallait trouver un positionnement qui ait du sens pour l’ensemble de nos parties prenantes, notamment pour nos plus anciens sociétaires, tout en se montrant capables de répondre aux contraintes du futur et aux exigences du consommateur de demain ».

La Camif mise sur la « conso localisation »
À la Camif, proposer aux consommateurs des produits en leur indiquant en toute transparence la provenance, les méthodes et les matériaux de fabrication, on appelle cela la « conso- localisation ».  L’entreprise veut ainsi donner le pouvoir aux internautes de choisir un produit en fonction de son « intensité éthique », c’est-à-dire de son lieu de fabrication, de son impact sur les emplois en France et de la distance de transport pour la livraison.

Ikea : un modèle qui épuiserait les consommateurs
La Camif a tellement confiance en son positionnement et en ses valeurs qu’elle se donne une génération pour détrôner le géant suédois Ikea, dont elle estime que le modèle a fait son temps. Ceci dit, l’écart entre les deux sociétés reste toujours de taille, puisque la PME française n’a réalisé que 40 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2015.

Avec son offre de produits à bas prix et de meubles en kit (dits en anglais flatpacks) fabriqués ou transformés à l’autre bout du monde, ainsi que son parcours client en magasin redoutablement efficace, mais aujourd’hui ressenti par certains comme un piège, le distributeur suédois ne serait plus en phase avec le consommateur et les enjeux du XXIe siècle.

Du point de vue de la Camif, le modèle Ikea de produits premier prix se révèle cher à l’usage, et trop lourd à porter pour l’environnement. La Camif fait donc le pari de concilier la fabrication locale, l’économie collaborative et le numérique, tout en enrichissant son catalogue de 20.000 à 50.000 références.

Émery Jacquillat explique : « le virage qu’on a engagé il y a sept ans, au moment de la reprise de la Camif, était centré uniquement sur la maison et sur la production française, parce qu’on a une base de clients très attachés à nos savoir-faire avec le terreau de fabricants affectés par la chute de la Camif. Nos clients, historiques et nouveaux, veulent savoir d’où ça vient, par qui c’est fabriqué. La conso’localisation permet de choisir ses biens en fonction d’où ils sont fabriqués », tout en fournissant une gamme complète et française.

Cette approche de conso’localisation a été primée par l’Ademe. Concrètement, le site de la Camif permet de choisir ses produits en fonction des producteurs et de leur implantation, avec un maillage territorial de 90 fabricants français. « Aujourd’hui, la concurrence est féroce : Amazon, Ikea ont des moyens beaucoup plus importants, mais c’est par le sens qu’on donne à l’achat qu’on peut venir plus souvent sur la Camif, sans aller ailleurs pour acheter des produits qui ont fait trois fois le tour de la Terre avant de parvenir au client. »

“C’est en donnant cette information qu’on rend du pouvoir au consommateur, parce que la grande consommation a perdu le lien entre producteur et consommateur.” Émery Jacquillat

Émery Jacquillat contraste son offre avec celle des mastodontes internationaux : « quand on regarde le parcours client chez nous, les gens vont d’abord chercher des informations sur internet et ils y passent beaucoup de temps, d’où notre engagement de transparence, sur le lieu de fabrication, le nombre d’emplois, y compris avec des vidéos pour faire le tour de l’usine. On va jusqu’à afficher l’origine des principaux composants. C’est en donnant cette information qu’on rend du pouvoir au consommateur, parce que la grande consommation a perdu le lien entre producteur et consommateur. » Aspiration évidente dans le secteur alimentaire, avec l’épisode des lasagnes et du minerai de viande, dont la composition ne peut être retracée.

Optimisation fiscale, empreinte écologique et soif de consommation ?
Tandis que chez les grands producteurs, selon lui : « le client sait que le produit a fait beaucoup de kilomètres, il ne sait pas très bien comment il a été produit, il se doute bien qu’ils n’ont pas un impact environnemental idéal. Et en plus, que ces firmes sont optimisées fiscalement. Les clients sont attentifs à ces questions, ils ne sont plus assoiffés de consommation comme par le passé, on a franchi un cap, c’est avec du sens qu’on voit se dessiner l’avenir. Sur la prochaine génération, les comportements d’achats seront radicalement différents de ceux de nos parents. »

Internet continue de révolutionner les pratiques de consommation, la Camif en est le témoin. Acheter en ligne ne permet pas de voir, de toucher, ce qui est particulièrement problématique pour des produits que l’on gardera plusieurs années, tels que sommier, bureau ou canapé.

Voir et toucher les produits… chez son voisin
Dans l’autre sens, le client qui passe du web au magasin est souvent déçu : ayant surfé pour trouver l’information qu’il cherchait, il est parfois plus expert que le vendeur. Le produit qu’il souhaite voir n’est pas toujours en magasin, parce que l’espace y est limité. Et, bien souvent, il est « pris dans un parcours client infernal, il était venu pour un produit à 69 euros, et il repart avec un panier de produits dont il ne pensait pas avoir besoin à 300 euros », constate Émery Jacquillat.

“Les clients ne sont plus assoiffés de consommation comme par le passé, c’est avec du sens qu’on voit se dessiner l’avenir”.

Le pari de la Camif est donc de recréer du lien entre le consommateur et le producteur, et même entre consommateurs. « Une de nos innovations, explique Émery Jacquillat, c’est la Camif près de chez vous : ce service permet de voir sur une carte tous ceux qui ont acheté le même produit que vous en introduisant votre code postal. L’internaute ne tombe pas sur un vendeur, mais un utilisateur et il ne voit pas le produit neuf, mais un produit utilisé, donc il va voir la qualité sur les ans. Cette rencontre réelle est rendue possible par le numérique, et transforme l’expérience client en quelque chose de beaucoup plus riche et sympathique. »

Cette innovation a pour l’instant été introduite uniquement sur les canapés, mais elle sera étendue à d’autres produits.

Source :  www.consoglobe.com

(Auteur : Julie Thion-Bousquié)
Le Crédit Agricole a présenté le 8 mars son nouveau plan stratégique à moyen terme, baptisé “Ambition stratégique 2020″. L’un de ses axes forts : accentuer la transformation digitale, en permettant notamment au client, d’ici 2017, de pouvoir réaliser toutes ses opérations “en mode digital”.

credit-agricole

“La croissance est aujourd’hui plus faible qu’attendu, la reprise tarde, les taux vont rester bas durablement et le digital s’est imposé au-delà de ce que nous avions pu anticiper. Nous avons donc besoin de nous adapter à un nouvel environnement, très différent de celui de 2014″. C’est ainsi que Jack Bouin, vice-président de la Fédération nationale du Crédit Agricole (FNCA), justifie aux Echos le lancement d’un nouveau plan stratégique à moyen terme, “Ambition stratégique 2020″, avant même que le précédent ne soit terminé. Fort d’un tel constat, le Crédit Agricole espère atteindre un bénéfice net d’au moins 7,2 milliards d’euros à la fin de ce plan stratégique, qui s’étendra de 2016 à 2019. Il s’agirait d’une hausse de 20% minimum par rapport aux résultats de 2015, note Le Parisien.

DU 100% DIGITAL MAIS TOUJOURS AUTANT D’AGENCES
Pour y parvenir, le groupe mise notamment sur les synergies pour réduire les coûts, mais aussi sur une simplification de sa structure capitalistique et enfin sur le digital. Le numérique constitue un axe fort de la stratégie du groupe. Sur les 7,7 milliards d’euros consacré à son plan stratégique, 4,9 milliards seront ainsi consacrés au développement des métiers et à la transformation digitale.

“Notre objectif est qu’en 2017, le client puisse réaliser toutes ses opérations en mode digital s’il le souhaite, et qu’il puisse passer à tout moment du canal Internet à l’agence. Pour y parvenir, nous allons investir de manière importante pour faire évoluer nos systèmes d’information, aménager nos agences, former nos conseillers”, raconte Jack Bouin aux Echos.

Le tout, sans réduire le nombre de lieux physiques. Le vice-président de la FNCA indique par ailleurs que le Crédit Agricole investira 200 millions d’euros dans des partenariats avec des start-up de la fintech. Un soutien renforcé aux jeunes pousses du numérique, après la création des Villages by CA.

Source : usine-digitale.fr

(Auteur : Denis Meynard)
Le groupe veut développer son offre digitale. Il s’appuiera sur Casino pour son déploiement à l’international.

Monoprix accélère ses ouvertures et innove

L’inauguration mi-décembre du Monoprix de Beaugrenelle, dans le 15ème arrondissement de Paris, après deux ans de travaux et une extension de sa surface, moyennant une vingtaine de millions d’euros d’investissement, illustre la volonté d’aller de l’avant et d’innover de la marque du groupe Casino. En 2015, le groupe Monoprix, aura réalisé 75 ouvertures, dont 13 magasins à l’enseigne Monoprix.

« Nous travaillons de plus en plus comme des spécialistes de l’alimentaire », déclare son président Stéphane Maquaire, citant en exemple le nouveau magasin de la capitale qui rassemble ces nouveaux concepts. Avec l’entrée par une place du marché aux fruits et légumes, suivie de la mise en avant par des professionnels des rayons poissonnerie, boucherie, traiteur et fromages. Et pour couronner le tout une vraie boulangerie-pâtisserie agrémentée d’un espace de consommation. Monop Daily, qui compte 25 points de vente dans des gares et stations d’autoroute, verra leur nombre doubler sur 2016. Sur le marché de la restauration en entreprise, l’enseigne s’installera début 2016 dans la Tour Majunga, à Paris La Défense, après sa première implantation, en novembre, dans le Campus SFR de Saint-Denis.

International et franchise
Par ailleurs, alors que Monop vient de s’installer au Luxembourg, et que le groupe, qui a réalisé un chiffre d’affaires de 4,2 milliards d’euros l’an dernier, vend déjà des produits dans des corners en Thaïlande, d’autres développements sont attendus à l’international. Notamment en Amérique du Sud où Casino est bien implanté. La franchise est en outre un des axes de développements avec 100 magasins sur 600 exploités selon cette formule en France et plus quelque 80 Monop en Tunisie. Toujours sur le plan de la franchise Monoprix a ouvert deux espaces Starbucks dans ses magasins à Lyon, dans la cadre de l’accord global signé récemment entre le groupe Casino et la chaîne américaine spécialisée dans le café.

Digital et ouverture dominicale
En matière digitale, l’enseigne de distribution qui vient de lancer un nouveau site web, est déjà présente sur l’alimentaire et le textile. « Nous allons déployer dès que possible cette offre à l’univers de la beauté et de la maison », explique Stéphane Maquaire. D’autres ouvertures sont d’ores et déjà programmées en 2016 à Pau, Saumur, puis au Carré des Halles qui accueillera un magasin de 4.000 mètres carrés début 2017. Stéphane Maquaire indique en outre avoir « signé dans une cinquantaine de magasins des accords locaux avec les syndicats qui nous permettent d’ouvrir au-delà de 21 heures ».

Source : lesechos.fr