(Auteur : ooh-tv)
 Mood numérise le flagship store de Primark sur Oxford Street

 

Mood a accompagné la marque de mode Primark dans la création d’une nouvelle expérience client au sein de son flagship store d’Oxford Street à Londres. Celle-ci repose sur une large couche digitale intégrée sur le site en concertation avec l’équipe de designers de l’enseigne et des agences créatives externes.

Au total, 117 écrans ont été disséminés dans l’ensemble du magasin. Ils essaiment dans les fenêtres, pour activer vers l’extérieur, dans les cabines d’essayage (faces en format portrait 65 pouces) ou encore derrière les caisses (écrans portraits 46 pouces).

Un mur géant de 2,9 millions de LED a également été mis en place afin de numériser la zone derrière les ascenseurs.

L’ensemble des supports diffusent les dernières collections et campagnes d’images de l’enseigne.

Rappelons que Primark signera son entrée en France cette année. A suivre donc.

 

Source : ooh-tv 

 

(Auteur : Tiphaine Thuillier)
Un concept novateur, une viralité à toute épreuve, Michelle Obama comme ambassadrice, le géant de la mode en ligne Asos a tout compris au marketing. Attention, le 1er mars, il ouvre une filiale en France. Avec la ferme intention de dominer le marché hexagonal.

 

Tremble Venteprivee.com, Asos traverse la Manche ! Certes, l’ ” invasion ” du géant britannique ne date pas d’aujourd’hui – la version française du site existe depuis octobre 2010 – mais pour asseoir sa domination et ravir le coeur (et le porte-monnaie) des fans de fringues, le retailer va renforcer son implantation et sa communication sur le marché français.

“As seen on screen”

Car le cool british s’exporte très bien. Asos livre ses vêtements et accessoires dans 190 pays et se décline en six versions locales. L’international représente la moitié du chiffre d’affaires rondelet du site - 633 millions d’euros – et mérite donc d’être chouchouté.

En septembre 2013, une version russe et une autre en mandarin du site seront lancées. L’international représente plus de la moitié du chiffre d’affaires de cette cash-machine qui compte plus de 70 000 produits. ” Nous entrons 2 000 nouveautés par semaine, détaille Gaële Wuilmet. Notre but, c’est qu’il y ait toujours quelque chose de neuf, quelque chose qui inspire nos clientes. ” L’inspiration, un moteur clé du site. L’idée de départ d’Asos, acronyme de As seen on screen (en français, ” vu à la télé “) reposait sur le désir de copier le style vestimentaire des héroïnes des séries télévisées. Il permettait d’acheter le look des people. Un concept très novateur en 2000, année de lancement du site.

 La France, 1er marché européen

La ville de Lille a été choisie pour accueillir la première filiale hexagonale d’Asos. “Nous maintenons notre entrepôt dédié au stockage et à la logistique en Angleterre mais nous ouvrons une antenne dédiée au marketing, à la communication et au social media. Nous avons une page Facebook et un compte Twitter en français depuis le mois d’octobre, détaille Gaële Wuilmet, en charge du développement France du site. Nous allons recruter une dizaine de personnes dans un premier temps. “

Asos soigne ses positions de ce côté-ci de la Manche car la France est son premier marché européen, juste derrière la Grande-Bretagne. Il revendique 1 million de visiteurs uniques par mois. ” Nous allons tenter de percer le marché local, de nous y adapter, poursuit Gaële Wuilmet. Paris est une référence en matière de mode mais la France envie aussi le cool british. ”

Machine à fantasmes vestimentaires

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(Author : Laura Stampler)
Director of Zappos Labs Will Young just told Business Insider’s Social Media Commerce Summit how his company got more than 400,000 “likes” on Facebook.(Zappos Labs is the experimental digital marketing arm of Zappos.)

 

Not all of those likes are organic, he revealed. Many came from sponsored posts. But some were generated simply through a quick change of phrasing.  Zappos encourages consumers to tweet, Facebook, or pin about their recent purchases, an endeavor that Young said was pretty successful from the get-go.

“The language used to just be something like, ‘Share your order on Facebook, Twitter, Pinterest,'” Young said. But when they changed the wording ever so slightly to “Love your order? Share it!” Young noted that sharing “went up by seven percent.”

The e-commerce company has been working to increase its engagement in the social sphere, for example, it learned to de-emphasize company culture on its Facebook page and primarily highlight its products.

“A lot of our customers don’t care what costumes we wear in the office,” Young said. And when it comes to Facebook, Young said that Zappos has to invest on sponsored posts — which cost money. “It’s a necessary evil,” Young said. “It’s the difference between 1,000 ‘likes’ versus 10.”

Other social media platforms have their place in Zappos’ strategy.

“Twitter is a big customer service channel,” Young said, “and Pinterest is the opportunity to remind people that we have more than shoes.”

But Young acknowledged that the company has some areas it needs to work on, namely getting more social on mobile.

“We haven’t pushed social too much in our mobile [work], other than the typical ‘Share This,'” Young said. “A lot of it is still on desktop.”

It is also working on creating communities within the Zappos consumer base.

“We are very horizontal, so it’s hard to focus on one niche,” he said. “Can we build a real community within a vertical — like running?”

Source : businessinsider

(Author : Laura Stampler)
Usually when you think Kmart, you think of blue light specials — a type of in-store promo it hasn’t actually run in years.

 


“Kmart is a heritage brand,” Sears VP and GM Mercedes DeLuca said at Business Insider’s Social Commerce Summit. But it is moving into the future by trying to spread a message of being trendy and affordable.

“A lot of people want to be on trend — trend changes often —so there’s a lot of opportunity to make it more affordable,” DeLuca said. “This is an opportunity for the brand to showcase how it’s different and how it’s evolving.”

While offering the basic affordability, Kmart is also trying to spice up how it presents its actual products.

“The best example is the outfits we’re doing [online],” DeLuca said, explaining a feature on its website that allows consumers to point various clothing pieces together in one outfit.

The other challenge that Kmart is working on is getting the attention of the fashion community as a legitimate, trendy retailer.

“It’s one thing for Kmart to say, ‘Hey, we have fashion that’s trending and cool now” and another to get the fashion community together,” said Leslie Hall, president of ICED Media, which does digital marketing for Kmart.

One way the company has reached out to the fashion blogosphere is by offering a fashion week concierge service. Basically, Kmart offered a free delivery service to designers, editors, and bloggers during fashion week. “Whether it’s an umbrella or stockings, we’ll deliver it to you,” Hal said.

And when Kmart delivers emergency pantyhose to a fashionista wearing a pair that has a run in it, hopefully that same blogger or editor will consider featuring Kmart’s trendy fashions in the future.

Source : businessinsider

(Author : Lauren Johnson)
Walgreens-owned Duane Reade is building up its mobile and social presence by partnering with Google’s augmented reality application Ingress on an initiative that marries the physical and virtual worlds.

 

Duane Reade is the first retailer to partner with Google’s Niantic Labs’ mobile game Ingress. Ingress is only currently available in beta mode, but consumers can request an invite at http://www.ingress.com/.

“As for Duane Reade, this is an effort not just to increase our digital footprint, but we will look for this effort to lead into programs where we can uniquely deliver our customers product specials, offers, exclusive information on initiatives, etc. directly through the in-game experience,” said Calvin Peters, public relations and communication manager at Duane Reade, New York.

In-store gaming
Ingress is a mobile game that claims to marry the physical and virtual worlds for players. Once a consumer is invited to join, they can download the Ingress application from Google Play to start playing the game. The game centers around a group of scientists who uncover an energy power called Exotic Matter. Players then pick a side to fight on – either “The Resistance,” which defends the power or “The Enlightened,” which embraces the power. To play, consumers have to unlock sources of the energy by finding objects in the real world.

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(Auteur : internetretailing)
La célèbre enseigne britannique vient d’annoncer le lancement d’un “Digital Lab” destiné à développer de nouvelles technologies au service de sa stratégie digitale, une priorité pour le groupe. 

Ce nouveau “laboratoire” aura pour mission de mettre au poins de nouvelles technologies sur mobile, tablette et “in-store” afin de développer de nouveaux services pour les clients de M&S. Il devrait également avoir la charge d’améliorer l’efficacité du personnel, aussi bien en magasin qu’au siège de l’enseigne, grâce à de nouveaux outils digitaux.

Au cours de la présentation des résultats trimestriels, le mois dernier, les dirigeants de Marks & Spencer ont réaffirmé leur volonté de proposer une offre totalement multicanal, seule façon, selon eux, d’assurer leur rentabilité. Les ventes multicanal ont enregistré une hausse de 10,8% en 2012. Dans le même temps, les ventes sur mobiles ont bondi de 90%.

Source : internetretailing

(Author : paul skeldon)
Marks & Spencer has opened a Digital Lab to help it develop and exploit technology to create a leading omni-channel offering. As part of the move, the retailer has appointed Kyle McGinn – who previously worked at Reevoo and is credited with aiding the design of the BBC iPlayer – as its new Head of Digital to lead the innovation function within the digital team.

 

The new lab will develop customer facing digital technologies, including ongoing improvements to its mobile, tablet and in store technologies. It will also look at how to develop technology to improve the efficiency of staff, both on the shopfloor and in the corporate part of the company.

The company pledged in its third quarter results out last month that becoming a multichannel retailer was key to its business development, following a 10.8% rise in multichannel sales last year – fuelled by a staggering 90% boom in mobile retailing.

Commenting on the latest move, Laura Wade-Gery, Executive Director of E-commerce & Multichannel – and McGinn’s new boss – said: “Over the last 18 months, we’ve really embraced digital experimentation from being the first retailer to join Samsungs’ smart TV platform to the inclusion of Aurasma technology in our app. By strengthening our in-house expertise, with a dedicated digital lab we can move with even greater pace and deliver first-to-market technology and experiences for our customers.”

John Oswald, Business Design Lead at leading service design consultancy Fjord comments: “Marks & Spencer’s launch of a digital lab further cements the belief we’ve long held – that retailers will use digital to strike out against their competition. Our mobiles and the increasing connectivity of our world are enabling people to shop in new ways and brands must innovate. Online is now intrinsic throughout the real world with customers in brick and mortar shops now using smartphones to do price checks, look up reviews, add items to gift registries or even purchase the item from another retailer and have it delivered to their home. We’re encouraged by the step Marks & Spencer has made and believe that the brands who do not follow suit will soon find digital technology ‘undoing’ their whole notion of commerce which will have serious repercussions throughout the high street.”

Heikki Haldre, founder and chief executive of virtual fitting room Fits.me told M-Retailing: “There are thousands of retail innovations on the market, so it’s very difficult for a retailer to know which ones are going to have a positive impact on sales and on their brand. It follows that it’s a difficult decision for retailers to bet significant resources and investment on a particular solution without real evidence from some sort of pilot. Innovators and solution providers should probably look at what M&S is doing here, and think very carefully about making sure their solution is ‘light’ enough, from an implementation point of view, to be tested quickly and easily by this sort of agile evaluation group. It’s most likely the way forward.”

Source : internetretailing

(Auteur : Florence GUERNALEC)
L’offre du groupe ConcoursMania dédiée aux marques, Actiplay, a créé un jeu web pour l’enseigne de distribution de produits de beauté. Disco Flipper s’est décliné dans six pays et a permis à Sephora de collecter 62% d’opt-in joueurs, porteur de la carte du magasin.

 

A l’occasion des fêtes de noël, Actiplay, a mis en place, pour Sephora, un jeu image 100%gaming dans six pays. Résultat, un taux de transformation élevé : 62% d’opt-in joueurs, porteurs de la carte du magasin. L’enseigne de distribution de produits de beauté a, également, enregistré 1,5 million de pages vues et plus de 400 000 visites. 93% des inscrits au jeu sont des femmes.

L’offre du groupe ConcoursMania dédiée aux marques, Actiplay a créé un jeu dans le cadre de l’animation de Noël ” Psychedelic Party” Disco Flipper devait mettre en avant les produits phares de Sephora dans l’interface. Le jeu web devait, en outre, être addictif et permettre de défier ses amis via une invitation par les réseaux sociaux. Le plateau de jeu de flipper en 2D à effet 3D était habillé de produits de la gamme Sephora. Le concept était facilement déclinable dans plusieurs pays : Italie, Pologne, Roumanie, Espagne et Singapour. Au final, Disco Flipper a enregistré un temps moyen par cession de 5 minutes (contre 2 mn 30′ observé en moyenne). Les internautes ont joué, en moyenne, 6 parties par joueur.

Source : e-marketing

(Auteur :
Biocoop intervient dans la distribution spécialisée de produits biologiques et d’écoproduits. Son Directeur Général, Gilles Piquet-Pellorce, nous présente ce modèle coopératif atypique qui rassemble salariés, consommateurs, magasins et producteurs.

 

Pourriez-vous décrire votre réseau ? 

Biocoop est une coopérative qui existe depuis plus de 25 ans maintenant et qui est issue du monde militant. Elle s’attache à mettre l’éthique et la coopération au centre de son développement. Sa vocation première est le développement de l’agriculture bio, paysanne et locale mais également  l’accessibilité des produits au plus grand nombre.
Biocoop est avant tout un projet coopératif atypique composé de quatre sections : salariés, consommateurs, magasins et producteurs. C’est ce qui fait notre richesse et notre spécificité. Le réseau réalise un chiffre d’affaires de 530 millions d’euros et compte un effectif total de 3500 personnes dont 800 au sein de la coopérative.
Nous souhaitons créer des filières équitables fondées sur le respect de critères sociaux et écologiques exigeants. Pour affirmer ses principes fondateurs, Biocoop a établi une charte sur laquelle repose l’ensemble de ses activités. Plus qu’un simple réseau de commerçants, Biocoop souhaite peser sur les choix de société.

Quels sont les services proposés aux sociétaires ?
Biocoop accompagne ses sociétaires  tout au long du processus, de l’accompagnement de porteurs de projets jusqu’à la transmission de points de vente. Le réseau reçoit environ 1500 demandes par an et il y a entre 15 et 30 créations de magasins par an donc la sélection à l’entrée est assez forte. On les accompagne à la naissance du magasin (positionnement, immobilier, capital développement..), pendant toute la vie du magasin (marketing, achats, gestion, logistique, communication…) et aussi au moment de la vente de leur point de vente en permettant de trouver des repreneurs. Nous leur apportons la sécurité des approvisionnements grâce à une forte traçabilité.

Quel regard portez-vous sur l’évolution de votre secteur d’activité ?
La bio, fait parler d’elle depuis quelques années. Les chiffres sont là pour le confirmer : le secteur est dynamique, avec une croissance de 50% depuis 2007. Nous sommes passés d’un marché de niche à un marché émergeant.
C’est un marché qui est plutôt en expansion mais complexe car il devient de plus en plus concurrentiel. Le consommateur bio ne vient pas seulement chercher du marketing mais aussi des valeurs. Il veut que son acte de consommation soit un acte d’achat responsable, avec des critères sociaux exigeants. Ce marché ne réagit pas aux mêmes codes que les marchés conventionnels.

Quels sont vos projets pour 2013 ? 
L’année 2013 sera une année de transition. Nous souhaitons asseoir notre développement et mettre en place un schéma directeur logistique avec l’informatisation de nos entrepôts. Nous souhaitons également renforcer nos actions de communication auprès de nos consommateurs et de futurs associés. Fort de 340 magasins en 2012, le réseau entend poursuivre son développement. Son ambition est de mettre les produits de l’agriculture biologique à la portée de consommateurs toujours plus nombreux.

Source : commerce-associe

(Auteur : Cécile Buffard)
Sur la bonne pente, Tesco a réussi à rassurer les investisseurs. Le plan de redressement du Britannique commence à payer et son recentrage sur le marché domestique à ramener les consommateurs en magasin.

 

Un signe de confiance. C’est le message qu’ont envoyé les investisseurs à Tesco, le 9 janvier dernier, en valorisant le titre du groupe à la Bourse de Londres, suite à la présentation de ses résultats, sur les six dernières semaines au 5 janvier 2013. Le plan de redressement d’un milliard de livres sterling (1,17Md€) initié en avril dernier par le distributeur britannique semble porter ses fruits : ses ventes à périmètre constant, sur le marché domestique, ont progressé de 1,8 %. Mieux que ce qu’attendaient les analystes et la meilleure performance de l’enseigne enregistrée en trois ans, sur la même période. “Nous ne sommes qu’au neuvième mois d’application de notre plan de redressement en six temps, destiné à rebâtir l’enseigne sur le long terme. Mais bien que nos performances soient encourageantes, le chantier est grand et notre équipe reste concentrée à offrir des services améliorés aux clients, en 2013”, a déclaré Philip Clarke, Pdg de Tesco.

Plan de redressement
Car il y a encore du pain sur la planche. Si son plan de réduction des coûts a permis à l’enseigne d’améliorer sa marge de 0,4 point, c’est, toutefois, au prix d’un dégraissage massif au sein de ses effectifs. Jusqu’à manquer de personnel dans ses magasins et impacter le service aux clients. Des dommages collatéraux qui ont conduit Philip Clarke à changer de braquet, en janvier 2012, après l’échec de sa campagne de promotion “Big Price Drop”, dans laquelle le groupe avait investi plus de 500 M£ sur une baisse des prix sur les produits de première nécessité. “Aujourd’hui, Tesco a su identifier les maux et rassurer les investisseurs avec des solutions réalistes. Mais il existe une certaine inertie qui ne permettra de mesurer pleinement les résultats que d’ici à plusieurs mois”, analyse Florent Jacquet associé au Simon-Kuchner & Partners. D’autant que le groupe a cumulé les retards, à plusieurs niveaux. Sur les MDD, d’abord, dont il était pourtant le pionnier mais qu’il n’a pas suffisamment exploitées. Sur le multicanal, ensuite, qu’il a tardé à mettre en place, se faisant griller la place par ses concurrents Argos et Sainsburry.

Réactiver les bases
Un retard difficile à rattraper pour Tesco. “Le problème, c’est qu’on ne s’improvise pas e-commerçant : c’est un métier qui se construit dans la durée. Ceux qui s’y mettent aujourd’hui auront toujours du retard face à leurs concurrents”, note Florent Jacquet. Et à l’heure où les places de marché s’imposent un peu plus dans le paysage du e-commerce, aucun distributeur classique n’a encore trouvé la martingale face à des poids lourds comme Amazon. “C’est bien joli de proposer des murs digitaux en Corée mais pour booster son Click & Collect Tesco pourrait envisager de le rendre graduit comme la plupart de ses concurrents (2 à 3?£ aujoud’hui)”, continue l’analyste. Reste, donc, à Tesco à se concentrer sur les fondamentaux de son métier de commerçant -l’ergonomie du chemin de vente, la logistique et le service client – et réactiver les bases, sur son marché domestique, avant de se lancer dans une course effrénée au multicanal. Dans ce sens, le distributeur s’est lancé dans une vague de rénovation de son parc de magasins et prévoit l’ouverture de 430 unités multiformats. Pour financer tout cela, le groupe a décidé de réduire la voilure à l’international et songe, notamment, à quitter le marché américain. Un scénario qui n’est pas sans rappeler la stratégie de son concurrent français, Carrefour.

 Source : pointsdevente