(Author : Retail in Asia)
DFS Group has opened a pop up ‘Lips Café’ for a limited time at its T Galleria Beauty by DFS store in Causeway Bay during the month of August as part of its First Class Beauty campaign.

DFS incentivises beauty shoppers at new ‘Lips Café’

Created in collaboration with HABITŪ, ‘one of the city’s most artisanal cafés’, the Lips Café will be open between the hours of 10am and 10pm, in celebration of DFS Group’s annual First Class Beauty campaign and T Galleria Beauty fifth anniversary. Each item on the menu from the Lips Café – from signature drinks to ice-pops, cake rings and cookies – have been inspired by on-trend lipstick colours. To incentivise café customers and DFS shoppers, those who spend HK$80 pop-up will enjoy upgraded beauty rewards upon purchase at T Galleria Beauty.

“First Class Beauty is the ultimate beauty program for the world traveller,” says DFS. “From August 1 – 31, your beauty journey starts at over 20 DFS and T Galleria by DFS locations worldwide.

“To celebrate the campaign, throughout the month of August, shoppers can enjoy a series of extraordinary shopping rewards. Spend HK$1,200 or above each Saturday and Sunday only at T Galleria Beauty to receive a lip shaped cookie-pop.”

Customers who spend HK$1,800 or above can play the First Class Beauty instant-win digital game for a chance to win round-trip business class air tickets for two to Okinawa, deluxe beauty hampers valued at HK$5,000, or beauty products, fashion accessories and cash vouchers. When customers spend HK$3,000 or above, they can personalise their own T Galleria Beauty fifth anniversary tote bag with a choice of iron-on patches.

Auteur : retailinasia.com

(Author : Azalea Pena)
The retail location offers a small but high-quality variety of fruits and vegetables directly sourced from local producers.

MUJI’s New Tokyo Flagship Features A Market With Fresh Fruit And Vegetables

MUJI YURAKUCHO, MUJI’s global flagship store, was reopened a few days ago. talomg . Now, buyers can shop for fresh produce in the 1st floor of the store and enjoy fruits and vegetables with significantly less chemical pesticides as well.

MUJI is slowly becoming one of the most helpful stores in the world through offering apparel, accessories, a home in the MUJI Hut, and now, food. The brand gets the fresh produce directly from sellers and they also want consumers to learn about the suppliers as well as where the produce came from. It’s about man’s relationship with food MUJI said.

MUJI’s New Tokyo Flagship Features A Market With Fresh Fruit And Vegetables1

Furthermore, MUJI made it clear that they will not offer a large array of fruits and vegetables, but they will offer seasonal items, rare, and traditional produce. All fruits and vegetables are grown with less than 50 percent chemical pesticides.

If you feel the need to shop more, the 2nd floor offers freshly baked pastries and soup in the Café&Meal MUJI. There’s also a life-size model of the MUJI Hut for everyone’s enjoyment.

Source : psfk.com

(Author : Deena M. Amato-McCoy)
Uniqlo will be popping up at airports and malls across the nation — but not through retail storefronts.

Fast-fashion giant trying on vending machines

Putting a new spin on the term “fast fashion,” the Japanese retailer is launching 6-ft.-high vending machines that will enable customers to purchase T-shirts and lightweight down jackets, the Wall Street Journal reported. Merchandise is packaged in boxes and cans.

According to the report, Uniqlo intends to roll out 10 of the vending machines to airports and malls over the next two months in several key U.S. cities, including New York and Houston. The first unit launched on Wednesday in the Oakland International Airport.
Marisol Tamaro, Uniqlo’s U.S. marketing chief, told the Wall Street Journal, that the vending machines are a good fit for airports because hurried travelers “don’t have a lot of time to wait in line and explore a store. We’re trying to understand where we can be more successful without making a big commitment.” Customers use a touchscreen to select shirt and jacket styles, colors and sizes. Purchases can be made via credit or debit card, and unwanted items can be returned in-store or via mail.
The move comes after Uniqlo, faced with disappointing sales in its U.S. mall stores, has pulled back on its ambitious expansion plans. The company is using its U.S. flagships and unconventional concepts, such as the vending machines, to drive brand awareness.

(Author : Inside Retail Hong Kong)
Sporting goods store Decathlon Hong Kong yesterday launched its first flagship store, at Grand Plaza, Mongkok.

Decathlon Hong Kong opens flagship in Mongkok

Another store is scheduled to open at Causeway Bay Park Lane this month, according to the French brand’s Facebook page. Offering up to 70 types of sports equipment and clothing for amateur and professional athletes, the flagship store covers more than 25,000 sqft (2300 sqm), making it the largest single-storey sporting goods store in Hong Kong. Customers can access extra details about products by scanning the barcode at one of the store’s smart shopping screens.

Another feature is the first-ever “Decathlon community”, which offers expert sporting information and organises free activities to promote physical recreation and sports.

Decathlon first entered Hong Kong in 2015 with a website and e-commerce platform. It last year secured 15-year leases for shops, reports EdgeProp, which says the brand originally planned to open a 35,000 sqft flagship store in Viva Business Park (Chai Chee Technopark).

Source : insideretail.hk

(Auteur : Clément Bohic)
AccorHotels compte regrouper, sous enseigne unique, ses plates-formes de location de résidences haut de gamme onefinestay, Squarebreak et Travel Keys.

onefinestay , une marque-étendard pour AccorHotels face à Airbnb

D’ici à la fin de l’année, onefinestay, Squarebreak et Travel Keys ne feront plus qu’un au portefeuille d’AccorHotels. Ne demeurera que la première de ces marques, sous l’égide de laquelle seront regroupées les trois plates-formes de location de logements haut de gamme avec services d’hôtellerie et de conciergerie. Ainsi consolidé, le parc comprendra « plus de 10 000 résidences ». Il sera placé sous la responsabilité de Javier Cedillo-Espin, actuel directeur général de onefinestay. L’annonce est tombée la semaine passée, à la veille de la présentation des résultats financiers d’AccorHotels.

Sur le 1er semestre 2017, le groupe de Sébastien Bazin affiche un chiffre d’affaires de 922 millions d’euros*, en croissance annuelle de 8,3 % à périmètre constant – c’est-à-dire sans l’activité immobilière associée à AccorInvest, dont la cession est prévue pour cette année. Le segment des « nouvelles activités », dans lequel est intégrée la location de résidences de luxe, dégage 43 millions d’euros de revenus, contre 13 millions un an auparavant.

Dans le cadre de la réorganisation sous la bannière onefinestay, AccorHotels va acquérir la totalité du capital de la société Hotel Homes, exploitante de Squarebreak, plus d’un an après avoir pris une participation de 49 %.La q uestion était déjà réglée pour l’américain Travel Keys (acquis cette année pour un montant non communiqué) et le britannique onefinestay (absorbé l’an dernier pour 148 millions d’euros).

Au-delà du pôle onefinestay, AccorHotels dispose de multiples participations minoritaires dans l’univers de l’économie de partage. Par exemple dans Oasis Collections, entreprise argentine qui propose des hébergements et des services personnalisés en Europe et sur le continent américain, avec un focus sur les déplacements professionnels.

* Le résultat net est stable, à 77 millions d’euros. Hors activités non conservées, il s’élève à 181 millions de dollars pour le groupe qui exploite des marques comme Ibis, Mercure, Novotel et Sofitel.

Source  : itespresso.fr

(Author : Christine Chou)
In the U.S., car-shopping means hours spent at a local dealership and tense negotiations with salespeople. In China, it requires little more than a tap on the touchscreen of your mobile phone.

In China, the vending machine of the futur sells cars

So far that has meant simply purchasing a new vehicle online. But Tmall, the Alibaba Group-owned B2C shopping site, is looking to take this specific type of e-commerce to the next level—with the “Automotive Vending Machine.”

According to Yu Wei, general manager of Tmall’s automotive division, the company hopes to launch the first such vending machine later this year. Consumers would browse the cars stored in the massive garage-like structure on their smartphones, make their purchase, and then the cars would be delivered to them at ground level. “It will makebuying cars as easy as buying a can of Coke,” Yu said.

Alibaba’s “new automotive retail model” will be the key to making these vending machines a reality. Introduced during Tmall’s “6.18” mid-year sale in June, the model allows mobile shoppers with good credit scores to purchase their new ride in only five minutes.

Anyone with over 750 points on Sesame Credit, Alibaba’s credit-scoring system for consumers, could select a model online, pay a 10 percent initial fee and pick up their new car. Then all they would need to do is to make monthly payments through Alipay until it is paid in full.

For example, to purchase a car priced at 150,000 RMB ($22,200), consumers would pay a 15,000 RMB ($2,220) initial fee to get the vehicle, and then pay installments of less than 2,000 RMB ($300) per month.

About 1,500, or 5 percent, of the 30,000 cars sold on Tmall within the first three days of the new payment model’s launch were purchased by consumers using this system. “The era of online car shopping has already arrived,” said Yu.

Alibaba has been experimenting with different online sales models for the autos industry. Last year, Maserati sold 100 cars in 18 seconds during a flash sale on Tmall to mark the opening of its flagship store on the B2C platform. Fellow Italian luxury car brand Alfa Romeo followed with its own flash sale last March, selling 350 Giulia Milano cars in 33 seconds.

Luxury vehicle brands are expanding online in China to reach the country’s affluent and digitally active consumers, according to research consultancy L2. The move to e-commerce also reduces their reliance on conventional auto dealerships as they seek to drive sales in the country, L2 wrote in a recent report. The report said China, already the world’s largest car market, is projected to become the top market for luxury vehicles by 2020.

Source : alizila.com

(Auteur : Herve Dewintre)
Le groupe espagnol Inditex (Zara) accorde une grande importante à sa chaine de boutiques Oysho. Fondée en 2001, cette enseigne initialement spécialisée dans le homewear (lingerie, sous-vêtement, pyjama) jouissait déjà de plus 34 boutiques dans 7 pays différents après cinq mois d’activité.

Inditex nourrit des ambitions mondiales pour Oysho

Le nom – une invention complète – avait été choisi avec soin : la prédominance du « O » évoquait la notion de cocooning tandis que sa sonorité pouvait faire croire à une consonance asiatique. De plus, ce nom pouvait se lire dans les deux sens, même verticalement16 ans après sa fondation, Oysho compte plus de 650 magasins répartis dans 49 pays. La boutique en ligne est accessible dans 32 pays. En plus de la lingerie et du « sleepwear », la marque propose désormais du gymwear, du beachwear, des chaussures et des accessoires. Si la France ne fait pas partie des priorités (en raison d’une concurrence jugée trop importante par Inditex), Oysho compte néanmoins renforcer avec soin sa stratégie d’expansion sur la scène internationale. L’enseigne se lance ainsi sur deux nouveaux marchés cet été : la Suisse et la Biolorussie.

Révolutionner le marché de la lingerie
Pour la Suisse, Inditex a choisi d’ouvrir le premier magasin amiral Oysho au centre de Genève, place du Molard. L’espace est vaste – plus de 330 mètre carré – conformément à la philosophie de la marque qui consiste à proposer un produit de grande consommation. C’est un local de plain-pied, dont la façade d’origine a été conservé, et qui se distingue essentiellement par sa couleur blanche et sa lumière. Le lieu, original et harmonieux, repose sur un contraste de matériaux de style industriel et sur la présence d’éléments nobles, comme le marbre blanc au sol. L’équipement audiovisuel et technologique occupe une place importante avec, à l’intérieur, un grand mur d’images vidéo projetant les lookbooks de la marque en boucle et un écran LED situé dans la zone centrale des ventes.

Un autre magasin ouvrira à Minsk, le 10 août. Il sera situé dans le centre commercial Dana Mall, avec une surface de vente de 330 m2 sur un seul étage. C’est le premier magasin Oysho en Biélorussie. L’image du lieu s’inscrira dans la lignée de la marque ; l’accent sera mis sur les concepts éprouvés : « le design, l’innovation et l’adaptation aux goûts du consommateur local ». Les collections, divisées en plusieurs sections, seront remplacées et renouvelées chaque semaine.

Depuis 2001, l’enseigne privilégie la recette suivante : des produits de grande consommation proposés dans une ambiance boutique. L’attraction visuelle de l’ensemble est incontestable : une vitrine principale (en général flanquée d’une autre, latérale) en verre dépoli semi-transparent qui incite la cliente potentielle à se rapprocher pour mieux distinguer l’intérieur du magasin. Le décor est minimaliste mais pas clinique. La double hauteur de plafond conduit inconsciemment la cliente à faire le tour de la surface avant de s’aventurer dans la zone centrale, plus basse. Les produits ponctuent l’espace plus qu’ils ne l’occupent.

Le système de gestion est identique à celui de Zara. Chaque boutique effectue son réassort deux fois par semaine en fonction de ses besoins (maillots de bain ou pyjamas en flanelle) et de la météo locale. A terme, Inditex veut que Oshyo soit présent partout où se trouve Zara, en adoptant les mêmes méthodes : un produit remplacé et renouvelé chaque semaine, adapté à chaque période de l’année, au marché cible et aux tendances du moment.

Source : fashionunited.fr

(Auteur : Patrie Bernard)
Aujourd’hui, toutes les institutions financières parlent d’assistants intelligents, capables de satisfaire instantanément les attentes de leurs clients. Hélas, rares sont celles qui ont transformé les discours en acte. Wells Fargo est l’une d’elles et même si les capacités de son « chatbot » sont encore limitées, il lui offre un espace d’apprentissage essentiel.

Wells Fargo teste un assistant intelligent

En avril dernier, la banque américaine a en effet lancé une expérimentation auprès de 5 000 clients et collaborateurs, leur proposant d’interagir avec leurs finances personnelles par l’intermédiaire d’un agent virtuel installé dans Facebook Messenger. Reposant entièrement sur une interface conversationnelle (par échange de messages textuels), celui-ci est en mesure de répondre à des questions diverses sur leurs comptes courants et de carte, ainsi que la localisation des agences et des distributeurs.

Derrière la simplicité apparente – qui n’interdit pas quelques raffinements, tels que, par exemple, une recherche des agences accessibles aux handicapés ou une analyse du total des dépenses de restaurant sur un mois –, le qualificatif d’« intelligent » est tout de même justifié par la faculté du système à apprendre les habitudes de son utilisateur (telles que ses tics de langage) et à prendre en compte le contexte des échanges. Et l’assistant connaît ses limites et passe la main à un humain, si nécessaire.

Naturellement, Wells Fargo a d’autres ambitions pour son « chatbot », qu’elle perçoit même comme une possible révolution de l’expérience client, en permettant au consommateur d’accéder plus facilement et plus rapidement aux services bancaires. En perspective, il deviendrait le moyen idéal de délivrer les informations « dans l’instant », contribuant à une prise de décision éclairée, en toutes circonstances.

Mais, avant d’en arriver là, il reste à valider un certain nombre d’hypothèses. La première d’entre elles est, évidemment, de confirmer la faisabilité « technique » du projet et, surtout, la fiabilité de l’automate. Outre l’importance de la qualité de la reconnaissance du langage naturel (gage essentiel d’un dialogue sans frustration), il ne peut être question de déployer à grande échelle un outil qui fournirait des informations erronées ! Il est vrai que cette phase de qualification peut être réalisée en interne, sans sortir de la banque.

En revanche, ce qui requiert impérativement de mettre la solution entre les mains de vrais clients est la vérification d’un deuxième postulat : l’appétence des consommateurs pour un assistant intelligent. Après tout, ce n’est pas parce que Facebook à 2 milliards d’utilisateurs et qu’une majorité de jeunes est adepte de Messenger que le succès est assuré. Rien ne vaut donc un test en conditions réelles pour évaluer s’ils s’approprient un « chatbot » bancaire dans leur messagerie favorite et comment ils l’utilisent.

Pour les entreprises qui se targuent de concepts de « design thinking », de « lean startup », de méthodes agiles…, une telle approche devrait être un automatisme. Comment se fait-il alors que la plupart des projets du même genre restent confinés en laboratoire ? À trop laisser fermenter les idées dans un espace clos, le besoin du client risque d’être perdu de vue… surtout s’il n’est pas même avéré en premier lieu.

Source : cestpasmonidee.blogspot.fr

(Author : Harmeet Singh)
The grocer acquires a majority stake in Montreal’s MissFresh, getting into an emerging category.

Metro buys into meal kit company

Metro has acquired a majority interest in Montreal meal kit company MissFresh, getting in on what it says is an emerging category and consumer demand for healthy eating-focused options. MissFresh’s three co-founders will keep 30% of the capital and an active management role in the business, which was founded in 2015 and delivers ingredients and recipes for “ready-to-cook” meals.

While it’s too early for Metro to divulge specifics, company spokesperson Genevieve Grégoire says there will be “synergies” in how MissFresh fits into Metro’s current in-store and digital experience and marketing plans.

The major grocery retailers in Canada like Loblaws and Walmart, along with niche players such as M&M Food Market, are working on improving their omnichannel strategies through both click-and-collect and delivery services. Walmart, for example, announced today that it’s eliminating its pickup fee for online grocery orders. For its part, Metro launched online grocery shopping last October.

The MissFresh deal comes following news that Amazon had filed a meal kit trademark in the U.S., threatening players like Blue Apron and German company HelloFresh, the latter of which also operates in Canada. Amazon already has some meal kit offerings through Amazon Fresh.

In Canada, the meal kits category had lagged behind the U.S., U.K. and Europe in terms of number of options and adoption but that’s shifted over the past couple of years, with brands like Chef’s Plate and HelloFresh expanding their delivery zones and marketing.

Source : strategyonline.ca

(Auteur : Célia Garcia-Montero)
L’enseigne Printemps poursuit sa stratégie multicanale en informant désormais de ses offres en magasin par la voie du mobile. Pauline Bardeau, coordinatrice animation client au sein de la direction CRM, en explique les raisons.

Pauline Bardeau (Printemps), Nous avons décidé de nous doter d’un vrai contenu mobile

Pourquoi choisir le mobile comme canal de diffusion pour vos offres publicitaires ?
Pauline Bardeau. Le portable est devenu l’objet fétiche des consommateurs, notre stratégie découle de la conjoncture actuelle. Par ailleurs, il est évident que la communication sur ce canal est plus immédiate, le client est connecté en permanence et lit ses sms. Pour les e-mails, il y a une pression plus forte en termes de publicité et les consommateurs ne les ouvrent pas forcément. Le portable est ainsi plus impactant et plus performant. Nous envoyions déjà des sms depuis deux ans, mais nous avons décidé en décembre 2016 de nous doter d’un vrai contenu mobile pour informer les clients des animations et des actions commerciales. Cette année, nous voulons tirer les enseignements de cette stratégie mobile pour industrialiser notre proposition et avoir une vraie expertise.

Comment avez-vous mis au point cette solution mobile ?
Pauline Bardeau. Nous avons travaillé avec myElefant – une start-up créée en 2010 spécialisée dans la gestion de campagnes mobiles. Leur solution a été réalisée à partir de nos bases de donnée, nous n’avons pas eu besoin développer d’autres programmes en interne. Le deuxième avantage est son autonomie, c’est-à-dire que tous les paramétrages se font en interne. Cela nous a plu car cela facilite les procédures, nous n’avons plus aucun intermédiaire. La plateforme nous permet de gérer nos campagnes publicitaires nous-mêmes, alors qu’auparavant, nous faisions appel à un prestataire externe pour envoyer les sms avec lequel il y avait des validations à effectuer et des deadlines à définir. Cette gestion opérationnelle nous fait gagner du temps. Nous sommes actuellement en phase de test sur l’ensemble des clients nous ayant fourni leur numéro de portable et nous testons notamment les heures d’envoi pour définir le meilleur moment auquel s’adresser à eux. Nous n’avons pas encore mené d’étude sur le ressenti du public mais nous observons très peu de désabonnement. On sait que les inscrits lisent le message et concernant les KPI, l’analyse des taux de clic vers la homepage est très satisfaisante.

Quelle est votre stratégie à moyen terme ?
Pauline Bardeau. L’objectif est d’améliorer l’expérience client. Développer le mobile nous permet d’enrichir notre offre multicanale, tous les canaux restent importants, ils doivent s’articuler ensemble. Pour être performant, il est essentiel que le message résonne sur plusieurs canaux. On ne peut pas se permettre de n’être que sur un seul support. C’est pour cette raison que le Printemps cherche en permanence à innover. Pour l’instant, cette stratégie mobile se concentre sur la clientèle française. Cela pourrait être également un axe de développement pour le marché international. Grâce à la géolocalisation, on pourrait savoir quand ces clients seraient en France, être réactif et communiquer avec eux au bon moment.

Source : alliancy.fr