Infos Retailer

(Auteur : Carole Boelen)
La première année fiscale de la nouvelle structure Metro, qui ne comprend plus que les activités alimentaires, affiche une relative stagnation par rapport à l’an dernier. En parallèle des résultats, la société annonce son intention de mieux accompagner le professionnel de la restauration grâce à des solutions digitales.

METRO VEUT DÉVELOPPER SES SOLUTIONS DIGITALES

Pour sa première année fiscale en tant qu’entité séparée, Metro a enregistré une hausse de ses ventes de l’ordre de 0,5% en comparable. « L’année fiscale 2016/17 était une année de transition. Ce fut l’une des années les plus mouvementées et stratégiquement importantes de toute l’histoire de Metro. Avec l’introduction boursière du nouveau Metro, nous avons créé les fondements pour délivrer plus d’innovations, de croissance et de concentration » déclare Olaf Koch, Chairman of the Management Board Metro AG.

Objectif? Aider le restaurateur via des solutions digitales
« Notre objectif est de rendre nos clients plus performants et les aider à faciliter leur travail au quotidien. Nous pensons que la digitalisation offre d’énormes opportunités, en particulier dans le secteur de l’hospitalité. La grande majorité des restaurateurs n’ont pas encore attrapé le virus des solutions digitales. Nous voulons changer cela et sommes occupé à étendre nos solutions et services digitaux à l’international ».

L’acquisition de Pro à Pro profite aux activités de livraison
L’activité de livraison de Metro Wholesale s’en est particulièrement bien sortie durant l’exercice 2016/17, avec une hausse des vente de plus de 25% en comparaison avec l’année précédente. Aujourd’hui cela représente 15,6% du total de ses ventes. L’acquisition de Pro à Pro (jusque là propriété du groupe Colruyt) en février 2017 a contribué à ce succès, indique le groupe.

Toujours dans un objectif de développement de la digitalisation du secteur, Metro a aussi lancé son Metro Accelerator avec Techstars. Ce programme favorise le développement de solutions digitales dans les secteurs du retail et de l’horeca. L’unité HoReCa Digital a en outre mené des projets pilotes à Berlin, Paris, Milan et Vienne en vue de fournir des solutions digitales à environ 500 client du monde de l’horeca.

Source : gondola.be

(Auteur : Mégane Gensous)
Le constructeur automobile entre à hauteur de 40% au capital du groupe de presse éditant notamment Challenges, avec pour ambition de mettre ces contenus à disposition des conducteurs Renault à l’aube de la de la voiture autonome.

Renault amorce un virage dans la presse avec le groupe Perdriel

Claude Perdriel prépare sa succession. L’industriel de 91 ans a annoncé céder 40% de ses parts dans le groupe Pedriel à Renault pour un montant de 5 millions d’euros. L’entreprise de presse édite le newsmagazine Challenges, le mensuel de vulgarisation scientifique Sciences et Avenir, ainsi que les titres l’Histoire, Historia, la Recherche rachetés à Sophia Publications en 2016, et s’était séparée en 2014 de l’Obs, Rue89 et TéléObs repris par le groupe Le Monde. Après des discussions avec LVMH (selon Presse News) et La Tribune (d’après L’Expansion), le groupe Perdriel a finalement accepté la proposition faite en septembre dernier par un annonceur, une première, Renault.

Le constructeur automobile devient ainsi actionnaire minoritaire au sein d’une entreprise en difficulté, dans un contexte de marché d’une presse papier en recherche de nouveaux revenus : Challenges, titre phare du groupe, lui a fait perdre 3,6 millions d’euros en 2016, après un résultat net de -2,216 millions d’euros en 2015 et -2,266 millions d’euros en 2014, bien qu’un retour à l’équilibre soit attendu pour 2018.

Claude Perdriel demeure président-directeur général du groupe de presse et conserve 60% de ses parts, une majorité destinée à rassurer sur l’indépendance des rédactions face à l’entrée d’un annonceur à son capital. Un annonceur qui est lui-même possédé, à hauteur de 15%, par l’Etat français.

De son côté, Renault a motivé cette décision par la volonté d’offrir aux automobilistes français l’accès à des contenus éditoriaux lors de leurs 2 heures de trajets quotidiennes. En clair : se préparer à l’avènement de la voiture autonome qui va “libérer du temps utile” aux conducteurs. La société présidée par Carlos Ghosn indique dans un communiqué de presse que cet investissement a vocation à “financer les développements du groupe Challenges, notamment dans le numérique et dans l’activité événementielle en forte croissance”.

Source : e-marketing.fr

(Author : Ben Stevens)
Westfield is set to be bought by Paris-based Unibail Rodamco in a deal that will create a combined global estate of £54 billion.

Westfield bought by Unibail Rodamco in £18.5bn deal

The shopping centre giant which owns some of the largest retail site in the UK, is to be sold to Unibail Rodamco for £18.5 billion, paying Westfield Corporation’s Australian owners £5.66 a share at a 17.8 per cent premium. Unibail Rodamco is the largest commercial real estate company in Europe and will own 104 properties across the world when the acquisition is complete, reportedly resulting in cost savings of $100 million a year.

“The acquisition of Westfield is a natural extension of Unibail-Rodamco’s strategy of concentration, differentiation and innovation,” Unibail chief executive Christophe Cuvillier said. “It adds a number of new attractive retail markets in London and the wealthiest catchment areas in the United States. It provides a unique platform of superior quality shopping destinations supported by experienced professionals of both Unibail-Rodamco and Westfield.”

Westfield’s Frank Lowy added: “The transaction announced today is the culmination of the strategic journey Westfield has been on since its 2014 restructure.

“We see this transaction as highly compelling for Westfield’s security holders and Unibail-Rodamco’s shareholders alike. Unibail Rodamco’s track record makes it the natural home for the legacy of Westfield’s brand and business.”

The announcement comes just a week after Westfield’s largest UK shopping centre rival Intu announced a £3.4 billion deal with property giant Hammerson, set to create the UK’s largest property company worth £21 billion.

Source : retailgazette.co.uk

(Auteur : 
À une époque où tous les grands cadres des marques de mode cherchent à construire un empire digital, nous avons eu le plaisir de discuter avec Bruno Pavlovsky, qui dirige les activités mode de Chanel. Son objectif principal pour l’an prochain est de développer le réseau de magasins physiques de la maison parisienne, ainsi que les événements en direct.

Chanel, Bruno Pavlovsky détaille sa stratégie

« 2018 sera l’année des boutiques-fleurons de la marque : six d’entre elles, qu’il s’agisse d’inaugurations ou de grandes réouvertures, auront un impact particulièrement important », prévoit Bruno Pavlovsky, président des divisions mode et accessoires de Chanel. Leur emplacement est déterminant. Depuis une nouvelle boutique sur la 57e rue à New York jusqu’au nouveau magasin principal à Séoul, le premier de Chanel en Corée du Sud, en passant par le très branché Brompton Cross à Londres et des inaugurations sur de nouveaux marchés comme Copenhague ou Abu Dhabi, sans oublier le reste du réseau de distribution Chanel, qui compte actuellement 190 boutiques en propre. Le 1er décembre, Chanel a déjà ouvert un deuxième magasin à Tokyo dans le très chic quartier de Ginza, sur la rue Namiki-Dōri, après rénovation d’un bâtiment qui a duré trois ans – l’architecte Peter Marino a recouvert la façade de panneaux mats noir et blanc, un accord de couleurs très fidèle au goût de Coco Chanel. « Toutes les boutiques sont conçues par Peter. Tout est de Peter, plus que jamais de Peter », s’amuse Bruno Pavlovsly.

Mais l’inauguration la plus importante aura lieu à Paris, au carrefour des rues Cambon (où Chanel a ses quartiers généraux historiques) et Saint-Honoré, d’ici la moitié de l’année 2018. L’espace est actuellement recouvert d’échafaudages, à l’inverse de la nouvelle boutique Christian Dior, gris mat, ouverte récemment à deux pas. « Ils ne peuvent pas vivre sans nous. Pas seulement par rapport à la boutique, mais pour plein d’autres raisons. Mais c’est bien, c’est bien d’avoir quelqu’un qui ouvre la voie et qu’il suffit de suivre ! » ironise Bruno Pavlosvsky à Hambourg, où Karl Lagerfeld a organisé le dernier défilé Métiers d’art de la vénérable maison de mode.

« C’est une superbe aventure : un emplacement parfait et un port charmant. Une véritable source d’inspiration pour Karl et le studio », affirme Bruno Pavlovsky, qui nous a reçu dans la loge d’un chanteur d’opéra, avec vue splendide sur le port de Hambourg et son piano à queue Steinway.

Cinq heures plus tard, Karl Lagerfeld a reçu une standing ovation pour l’une de ses meilleures collections pour Chanel, un défilé à la beauté sombre, inspiré par les officiers de la marine marchande. Un vrai moment de mode. Karl étant octogénaire et le show ayant eu lieu sur la terre de ses ancêtres, plusieurs commentateurs ont, inévitablement, spéculé sur le fait qu’il pourrait s’agir du dernier défilé de l’iconique couturier. Une idée démentie d’un revers de la main par Bruno Pavlovsky.

« Waouh ! Une telle rumeur, simplement parce que nous sommes là où Karl a grandi. Mais je ne dirai qu’une chose : la nuit dernière, nous avons discuté du lieu du prochain défilé en décembre 2018. »

« Vous savez, raconter une histoire fait partie intégrante de notre stratégie. Il s’agit de transmettre le message que les clients Chanel veulent entendre. Chacun de nos défilés est un véhicule pour exagérer l’impact de ce que nous faisons, pour optimiser notre visibilité. Pas seulement pour nos clients, mais aussi pour les fans de la marque », souligne-t-il.

Voyageur compulsif, le mois dernier, il était à Chengdu, en Chine, où Chanel a présenté à nouveau sa collection croisière inspirée des déesses grecques, qui a défilé pour la première fois à Paris au mois de mai.

« Nous avons généré 698 millions de vues pour ce défilé, sur WeChat et Weibu notamment. Ce formidable impact en ligne nous permet de créer un rêve accessible. Une occasion de voir, toucher et comprendre ce qui fait l’essence de la marque. Ça n’a rien à voir avec la clientèle – nous n’avons pas 500 millions de clientes dans nos boutiques… Évidemment ! » s’amuse-t-il.

Pour le dirigeant, l’équation cruciale à respecter dans le secteur du luxe, c’est l’équilibre entre un accès au rêve et l’exclusivité des produits à l’intérieur des boutiques : jouer prudemment avec ces deux cartes. C’est pourquoi, à l’inverse de pratiquement tous ses rivaux, Chanel ne distribue en ligne que ses produits de beauté et ses lunettes de soleil.

« Chanel n’est pas un clic. Quand vous parlez d’une veste ou d’une robe à plusieurs milliers d’euros, l’expérience d’achat ne peut se résumer à un clic – on peut cliquer sur n’importe quoi », affirme-t-il.

En Chine, Chanel est sur le point d’ouvrir un point de vente au China World mall de Pékin. Les affaires chinoises de la maison française se portent bien grâce à la stratégie d’harmonisation des prix à l’échelle mondiale initiée par Bruno Pavlovsky à partir de 2015. Chanel, société privée qui appartient à la très discrète famille Wertheimer, ne publie pas de résultats financiers officiels – mais son chiffre d’affaires a été estimé à 4,8 milliards d’euros en 2016.

« Nous voyons de plus en plus de Chinois dans nos boutiques chinoises. Ils n’ont pas besoin de voyager à Paris, New York ou Londres pour acheter du Chanel et ce point est déterminant », insiste-t-il. En comparaison, Chanel engrange moins de revenus auprès de la clientèle chinoise que la plupart de ses concurrents – soit moins de 10 % de ses ventes mondiales -, ce qui lui laisse une place considérable pour se développer sur ce marché primordial au 21e siècle. Un des moteurs de croissance sera l’utilisation astucieuse des influenceuses.

« Ce qui est intéressant à propos des influenceuses en Chine, c’est leur point de vue sur la marque. Certaines sont suivies par 20 ou 25 millions de personnes, score impressionnant. Et elles sont parfaitement conscientes que leurs abonnés souhaitent connaître avant tout leur point de vue. Nous devons travailler avec elles pour ne pas affaiblir ce positionnement. Ce sont des KOLs (Key Opinion Leaders, principaux leaders d’opinion, ndlr) et nous ne voulons pas les transformer en Key Office Ladies (employées de bureau, ndlr) ! L’une d’entre elle m’a dit : “Nos abonnés veulent connaître notre point de vue, mais nous ne pouvons pas faire le boulot d’une marque. Alors faites attention : les marques ne doivent pas tout mélanger et tout brouiller”. C’était un bon message. Je ne veux pas les rétribuer pour qu’elles disent que la marque est merveilleuse. De toute façon, aucune d’elles n’est sous contrat avec Chanel. Aucune ! » précise-il, tandis qu’une petite armada de bateaux navigue derrière lui, encadrée par l’immense fenêtre panoramique.

Source : fr.fashionnetwork.com

(Auteur : 
Si Decathlon a élu San Francisco pour aborder à nouveau le marché américain, c’est pour capitaliser sur l’ancrage très sportif (running, vélo, voile, ski, fitness…) de cette ville de la côte Ouest des Etats-Unis. Le distributeur français a inauguré le 1er décembre un point de vente de 800 mètres carrés sur une des artères les plus commerçantes de la cité, au 735 Market Street.

Decathlon a repris pied aux Etats-Unis

Le magasin, envisagé comme un “retail lab” par Decathlon, est épaulé par un site de e-commerce pour l’instant dédié uniquement à l’Etat californien. « Le climat très varié de la Californie et les divers groupes de sportifs en font le terrain d’entraînement idéal pour une première exploration du pays, précise l’enseigne nordiste fondée en 1976. Decathlon sera capable par ce test de garantir que ses produits conviennent à tous les pratiquants américains avant de se développer plus largement aux Etats-Unis ».  Cette unité n’est donc pas qu’un espace de vente couvrant 65 sports, elle abrite aussi un coin libre-service de réparation, un espace de coworking, ainsi que les bureaux de la filiale pilotée par Michel d’Humières. Avec l’idée d’être au plus près du consommateur local pour concevoir et adapter au mieux les articles et l’offre proposée.

Car Decathlon se redéploie sur le marché américain : il a déjà été présent aux Etats-Unis de 1999 à 2006, avec une poignée de magasins situés près de Boston, résultant à l’époque du rachat des magasins MVP Sports. « Notre venue aujourd’hui n’a rien à voir avec notre tentative de 1999. Nous ne sommes plus les mêmes, que ce soit en termes de professionnalisme ou de produits proposés », précisait il y peu le PDG de Decathlon USA dans un communiqué.

Prudente, l’entreprise ne dévoile pas encore de plan d’expansion dans le pays, mais entend assurément s’y implanter durablement cette fois. Elle va d’autre part inaugurer son premier magasin au Canada au printemps 2018, en périphérie de Montréal.

Fort de 1 220 magasins dans 32 pays, Decathlon poursuit sa conquête de nouveaux marchés à travers le monde : outre les Etats-Unis, l’enseigne est entrée en Australie il y a quelques jours, après la Tunisie en novembre et la Suisse en août.

Source : fr.fashionnetwork.com

(Auteur : Cécile Prudhomme)
Ouverture de magasins, renforcement sur Internet, offres croisées entre les deux enseignes, mutualisation des achats pour faire face à la guerre des prix… le nouveau patron du groupe lance une nouvelle phase de développement.

Fnac Darty dévoile son plan stratégique

Installé aux commandes du groupe Fnac Darty depuis le mois de juillet, Enrique Martinez, l’ancien directeur général de la Fnac en France, imprime sa marque. Lundi 4 décembre, après la clôture de la Bourse, le successeur d’Alexandre Bompard, parti diriger Carrefour, a dévoilé son plan stratégique baptisé Confiance +.
Cette feuille de route, qui sera détaillée le 5 décembre aux investisseurs, témoigne d’une volonté d’accélérer l’intégration des deux enseignes après le rachat de Darty en avril 2016 et l’entrée de son nouvel actionnaire allemand Ceconomy (ex-Metro), à hauteur de 24,3 % de son capital, en 2016, à la place de la famille Pinault. L’entreprise vise « à moyen terme un objectif de croissance supérieure à ses marchés et une marge opérationnelle de 4,5 % à 5 % », contre 2,5 % en 2016, avec « des gains de parts de marché sur les trois grandes catégories de produits, en particulier sur les produits blancs ».

Pour tenir ces objectifs, le groupe entend développer les magasins sur le territoire. « Pour être un acteur omnicanal, il faut être le meilleur sur le digital mais aussi avoir une base de magasins le plus large possible, explique au Monde M. Martinez. Dans les prochaines années, nous ouvrirons au moins 200 magasins en franchise dans les deux enseignes, en France comme à l’international. » En 2017, le groupe aura ouvert 74 magasins dans le monde, Fnac et Darty, en franchise à l’exception de quelques-uns, portant à 200 magasins le nombre de commerces en franchise dans le groupe à la fin de l’année.

Fnac Darty génère environ 16 % de ses ventes en ligne
Une fois l’intégration des deux enseignes achevée, la croissance du groupe passera par l’ouverture progressive de son outil logistique à des tiers, « que ce soit pour profiter de nos magasins Fnac et Darty comme point relais ou entreposer la marchandise dans nos entrepôts, notamment pour les vendeurs tiers de nos sites Internet », détaille M. Martinez, tout en précisant qu’il ne s’agit encore que d’un projet. Fnac Darty génère environ 16 % de ses ventes en ligne. Le plan Confiance + prévoit une place de marché de la Fnac et de Darty « multi-enseignes et multipays, dont le volume d’affaires devrait tripler par rapport à son niveau de 2016 », indique le communiqué du groupe.

Depuis plusieurs mois, l’intrication des deux enseignes s’est poursuivie, sur Internet comme dans les magasins. Retrait des commandes passées sur le site Internet de la Fnac dans les boutiques Darty, offres croisées de produits dans les enseignes, intégration de Darty sur la place de marché de la Fnac, vente de billetterie chez Darty…

Début septembre, l’enseigne a inauguré une boutique Darty de 600 mètres carrés à l’intérieur de son magasin Fnac de Lille, où elle propose des articles de petit et de gros électroménager. Un format appelé à se développer, une vingtaine de ces « shop-in-shops » croisés devant être créées. En octobre, le groupe a lancé Darty +, un abonnement illimité aux services de livraison simultanément dans les deux enseignes, assistance et SAV, sur le modèle de celui de la Fnac.

L’objectif de 130 millions d’euros annuels de synergies entre Fnac et Darty avait été avancé d’un an à fin 2018. Au moins 60 % seront réalisés à fin 2017. Face à la guerre des prix qui sévit dans le secteur et pour lutter contre l’hégémonie des géants du Web tel Amazon, Fnac Darty et Carrefour ont annoncé, mardi, qu’ils allaient mutualiser leurs achats « sur les produits électroménagers et électroniques grand public, en France ». Depuis 2014, les groupes de distribution mutualisent leurs forces pour avoir plus de poids face aux grandes marques et ainsi réaliser des économies. Après les alliances dans l’alimentaire, les partenariats s’enchaînent dans le secteur des biens non alimentaires (machines à laver, téléviseurs, ordinateurs…). En témoignent les partenariats entre Casino et Conforama, Auchan et Boulanger. Autant de regroupements étroitement surveillés par l’Autorité de la concurrence, qui peut s’autosaisir en cas de risque pour les fournisseurs ou pour la concurrence entre enseignes et doit donner son aval pour les accords générant un volume d’affaires supérieur à 3 milliards d’euros, comme celui annoncé entre Carrefour et Fnac Darty.

Reste pour le groupe Fnac Darty l’épineuse question de la cession des magasins à la demande de l’Autorité de la concurrence. Afin d’obtenir son aval pour le rachat du spécialiste de l’électroménager, le groupe s’était engagé en juillet 2016 à trouver dans un délai d’un an un repreneur pour six magasins situés à Paris et dans la région parisienne sur les 500 que compte le groupe en France. Trois d’entre eux ont été cédés, mais pour Darty Belleville, Darty Saint-Ouen et la Fnac du centre commercial de Beaugrenelle la situation est plus compliquée. L’Autorité de la concurrence a rejeté fin juillet la proposition du groupe Dray de reprendre les deux premiers, au motif que la concurrence ne serait pas suffisante sur les marchés de produits électrodomestiques. Elle a aussi retoqué la demande de la Fnac, qui souhaitait obtenir un délai pour tenir ses engagements. Le groupe a été rappelé à l’ordre par l’institution, qui a rappelé qu’il s’exposait à une sanction financière pouvant aller jusqu’à 5 % du chiffre d’affaires. M. Martinez se veut rassurant : « Nous travaillons avec l’Autorité de la concurrence, cela suit son cours. »

Source : lemonde.fr

(Author : Elias Jahshan)
A proposed £3.4 billion merger of shopping centre operators Hammerson and Intu is set to create one of the UK’s biggest property companies.

Hammerson set to merge with Intu in £3.4bn deal

Hammerson has agreed an all-share takeover of rival Intu to bring the two firms under one roof and create a £21 billion shopping centre giant. The takeover deal represents a value of approximately 253.9p per Intu share, equivalent to £3.4 billion. The merged group will be led by Hammerson boss David Atkins and chaired by David Tyler.

Shareholders still need to approve the deal and will vote on it next year, with Intu having already secured 50 per cent of investor support. “This transaction will deliver real value for shareholders,” Tyler said. “The financial strength of the enlarged group and its strong leadership team will make it well-placed to take advantage of higher growth opportunities on a pan-European scale.”

Part of the merger includes a raft of cost cutting initiatives, such as offloading at least £2 billion worth of assets and targeting high growth markets such as Spain and Ireland. It will also result in Hammerson shareholders owning 55 per cent of the combined firm while Intu investors will control remain 45 per cent.

“A combination of both Intu and Hammerson will create a more resilient, diversified and stronger group that we believe will benefit all our stakeholders,” Intu chairman John Strachan said. “Intu offers high-quality retail and leisure destinations in the UK and Spain, which when merged with Hammerson’s own top-quality assets in the UK, in France and in Ireland, present a highly attractive proposition for retailers and shoppers in Europe’s leading cities.”

Hammerson owns shopping centres like the Bullring in Birmingham, Bicester Village, Cabot Circus in Bristol, Victoria Gate in Leeds, and Brent Cross in London. Meanwhile, Intu operates an eponymous chain of centres such as Lakeside in Essex and Trafford Centre in Manchester, as well as have co-ownership of St David’s in Cardiff. The merger comes as shopping centres continue to buck the trend of high streets being plagued challenges in footfall and retail sales that have been exacerbated since the Brexit vote.

Atkins said: “The acquisition creates a leading pan-European platform of desirable retail and leisure destinations which are better positioned to serve the needs of our retailers, excite our customers and support our partners and communities.”

Source : retailgazette.co.uk

(Auteur : Stéphanie Marius)
Dans un contexte de coopération grandissante entre les acteurs de la distribution, les groupes Fnac-Darty et Carrefour annoncent un accord visant à la négociation conjointe de plusieurs gammes de produits auprès de leurs fournisseurs.

Fnac-Darty et Carrefour groupent leurs achats

La rumeur s’est finalement vérifiée. Les groupes Fnac-Darty et Carrefour signent un partenariat destiné à la négociation conjointe des achats de produits électroménagers et électroniques grand public en France. L’accord sera soumis à l’information préalable de l’Autorité de la concurrence et prendra effet pour les négociations de 2018 avec les fournisseurs, précisent les deux enseignes de distribution.

Toutefois, Fnac-Darty et Carrefour maintiendront leurs politiques commerciales propres. Le partenariat a eu lieu sous l’impulsion du nouveau directeur général de Fnac-Darty, Enrique Martinez, et d’Alexandre Bompard, lequel a pris la tête de Carrefour après 7 ans à la tête de Fnac. En parallèle, Alexandre Bompard annoncera le nouveau plan stratégique du groupe Carrefourle 23 janvier 2018, tandis qu’Enrique Martinez a indiqué lundi 4 décembre son objectif de doubler la rentabilité opérationnelle de Fnac-Darty à moyen terme.

Source : ecommercemag.fr

(Auteurs : Thomas GiraudetReuter)
La chaîne américaine de pharmacies CVS Health a officialisé dimanche le rachat d’Aetna, spécialisé dans l’assurance maladie, pour 69 milliards de dollars (environ 58 milliards d’euros). C’est la fusion la plus importante de l’année aux Etats-Unis. CVS détient 10.000 des 18.000 drugstores des Etats-Unis.

FILE PHOTO: People walk by a CVS Pharmacy store in the Manhattan borough of New York City

Au terme de la transaction, les actionnaires d’Aetna détiendront 22% du nouvel ensemble, le reste du capital appartenant aux actionnaires de CVS. Trois directeurs d’Aetna, dont son PDG Mark Bertolini, rejoindront le conseil d’administration de CVS. Les assureurs santé et les réseaux de pharmacies aux Etats-Unis sont poussés à se rapprocher en raison d’une multitude de facteurs, de la généralisation de la couverture maladie mise en place par l’Obamacare à la hausse des prix des médicaments.

Mais il y a un facteur qui inquiète davantage les acteurs de ce marché: la concurrence menaçante des distributeurs en ligne — et avant tout celle d’Amazon.

L’entreprise de Jeff Bezos vient de se faire délivrer des licences de vente en gros par les organismes officiels de supervision de la pharmacie, rappelle Le Monde. Et selon CNBC, Amazon serait entrée en discussions avec le laboratoire Sandoz, unité de fabrication de médicaments génériques de Novartis, et Mylan.

CVS et Aetna tablent sur 750 millions de dollars de synergies dès la deuxième année pleine de leur fusion, qu’elles espèrent conclure dans le courant du deuxième semestre de l’année prochaine.

“Quand vous entrez chez CVS, vous avez la pharmacie. Et s’il y avait un centre d’ophtalmologie et d’audiologie, et peut-être un nutritionniste, voire une sorte de gestionnaire de soins”, souligne le PDG de CVS Health, Larry Merlo, dans le communiqué officialisant l’opération.

Quatre experts des questions de concurrence interrogés par Reuters jugent très probable un feu vert des autorités de la concurrence même si le département de la Justice s’est montré plus sourcilleux récemment en ce qui concerne les fusions verticales, dans lesquelles les entreprises ne sont pas en concurrence directe et opèrent à des niveaux différents de la chaîne de production.

Il a ainsi porté plainte le mois dernier pour tenter de bloquer le rachat pour 85,4 milliards de dollars, annoncé en octobre 2016, du groupe de médias et de divertissement Time Warner par l’opérateur télécoms AT&T , une opération qui à ses yeux réduira les choix des consommateurs en termes de contenus à disposition.

Source : businessinsider.fr

(Auteur : Yoni Van Looveren)
La chaîne suédoise de meubles Ikea ouvrira un hôtel à Anvers et un à Gand en 2019.  La chaîne hôtelière Moxy, créée en association avec Marriott, est déjà présente à New York, Paris, Tokyo, Chicago et Londres.

Ikea ouvre deux hôtels belges en 2019

Pas d’hôtel à bas prix
Le premier établissement Moxy devrait ouvrir ses portes sur le Kouter à Gand au printemps 2019.  Un ancien immeuble de bureaux y est entièrement transformé en hôtel comprenant 103 chambres.  Ensuite, ce sera au tour d’Anvers où Ikea a jeté son dévolu sur l’endroit où se situait l’ancienne discothèque Zillion.  Là aussi, les travaux sont en cours.

« Ce ne sera pas un hôtel à bas prix », précise François Cayman du Groupe-Cayman qui va exploiter les hôtels en Belgique, au journal Het Nieuwsblad.  « Mais nous voulons quand même appliquer des prix compétitifs : durant le week-end, il sera possible d’y loger pour 100 à 120 euros. »  On dit que Moxy sera un hôtel quatre étoiles appliquant les prix d’un hôtel trois étoiles : c’est pour cette raison qu’il n’y aura pas de service en chambre, par exemple.  Moxy va par contre fortement miser sur les espaces communs, comme le bar et la bibliothèque.
Gand et Anvers ne sont d’ailleurs pas les seules villes à accueillir un hôtel Moxy.  L’entreprise est également à la recherche de bons emplacements à Bruxelles, à Liège et à Gand.

Source : retaildetail.be