(Auteur : ideeslocales)
Délivrer la nourriture à toute vitesse grâce à des tuyaux c’est possible !  Un restaurant néozélandais a mis en place cette innovation digne d’un film de science-fiction avec succès

A Christchurch, un restaurant livre des hamburgers à 140 kmh

A Christchurch, le patron du restaurant C1 Espresso, a eu un jour une idée innovante qu’on pourrait penser réservée à un univers futuriste de films de science-fiction : livrer les hamburgers de la cuisine aux tables grâce à un système de tuyaux. Les plats quittent la cuisine dans des tubes en aluminium, ce qui permet aux hamburgers d’être bien gainés et ne pas se détériorer pendant leur court voyage. Ils sont propulsés à 140 km/h dans des tuyaux depuis la cuisine pour atteindre la salle du restaurant.

L’installation fonctionne de 15h à 21h. Seule une partie de la carte proposée par le restaurant peut être livré dans des tuyaux.

Le système avait été installé de façon provisoire par le gérant. Le succès est tel qu’il est toujours en place. Il permet en effet au restaurant de servir plus rapidement ses clients sans que la qualité du service en pâtisse. Au contraire, la dimension innovante du système et l’animation permanente qu’elle représente dans le restaurant tend à attirer dans le lieu les curieux de passage.

Source : ideeslocales.fr

(Author : Hayley Peterson)
Starbucks has opened an upscale cafe in New York City where a tall 12-ounce serving of plain black coffee costs $4.

Starbucks is opening upscale cafes where plain black coffee costs $4

That costs twice as much as a 12-ounce serving of the chains’ signature Pike Place roast. The cafe is called Starbucks Reserve, and it’s one of about 500 similar stores that the company plans to open globally over the next several years. The cafe is named after Starbucks’ new premium coffee line, also called Reserve. When asked why the coffee is so expensive, Starbucks spokeswoman Haley Drage said:

“Reserve coffees are exclusive, micro-lot varietals that are available for a limited time and in some cases, only once. As a result, we approach pricing these rare coffees as we would anything else based on a long-term, product-by-product and  market-by-market basis.”

The Reserve cafe, which is located in the Chelsea neighborhood of Manhattan, features artwork for purchase on the walls and fancy slow-drip, pour-over, and siphon contraptions, as well as other coffee accessories. “This is not your regular Starbucks,” one customer wrote on Yelp. “This is Starbucks on crack.”

The cafe uses Starbucks’ pricey Clover brewing system which lets baristas “craft a single cup of perfectly brewed coffee with exquisite balance, depth of flavor, and aroma,” according to the company. It also offers some food options for breakfast and lunch.

“When customers enter from the street, they immediately step down into a welcoming space anchored by a vintage rug and furniture sourced from local secondhand furniture shops. A custom three-dimensional abstract map of New York City is etched into panels in front of coffee bar, and a textured ceiling feature made of cardboard completes the space. Menus are hand-lettered pieces of paper clipped to backer boards.”

The opening of Reserve-only cafes follows Starbucks’ 2014 launch of its first Starbucks Reserve Roastery and Tasting Room, a giant 15,000-square-foot facility in Seattle that has been called the “theatre of coffee.”  The Reserve blends are made in the Seattle roastery, which also serves as a store where customers can buy and taste different coffees.

Source : uk.businessinsider.com

(Author : luxurydaily)
Coinciding with Lunar New Year, U.S. fashion label Michael Kors is launching its first campaign on popular Chinese social photography application “in.”

Michael Kors celebrates Lunar New Year with Chinese app debut

On the app, the brand has created a series of stickers depicting a cartoon monkey on a world tour as well as popular handbag styles, which “in” users can add to their photos before sharing with family and friends. According to Michael Kors, this is the first time a luxury fashion brand has partnered with “in,” giving the label visibility on a widely used platform during the important shopping holiday.

Monkeying around
“In” is China’s biggest photo sharing app, with upwards of 60 million users. When using the app, consumers can transform their photos with stickers, tags, filters, prints and other editing tools before sharing on social media or via a message. Michael Kors is now getting in on the action by creating 10 stickers for the app. These tie in with its Chinese New Year campaign, which followed the global travels of an animated monkey. On the app, the brand has created a series of stickers depicting a cartoon monkey on a world tour as well as popular handbag styles, which “in” users can add to their photos before sharing with family and friends. According to Michael Kors, this is the first time a luxury fashion brand has partnered with “in,” giving the label visibility on a widely used platform during the important shopping holiday.

Monkeying around
In” is China’s biggest photo sharing app, with upwards of 60 million users. When using the app, consumers can transform their photos with stickers, tags, filters, prints and other editing tools before sharing on social media or via a message. Michael Kors is now getting in on the action by creating 10 stickers for the app. These tie in with its Chinese New Year campaign, which followed the global travels of an animated monkey. With Lunar New Year just around the corner, retailers realize this is a chance to establish relationships with high-value clientele.

The Lunar New Year, which landed on Feb. 8 this year, is a big occasion for a number of countries around the world, but China is perhaps the most notable. It is no secret now that European and United States-based apparel brands and retailers rely heavily on Chinese consumers for business, so the upcoming holiday represents a major competitive opportunity. Showing the importance of Asian consumers to Michael Kors’ business, the brand has launched service touchpoints specifically for the region. Michael Kors is making shopping more personalized for its consumers in Asia with a new CRM experience housed on social media application WeChat.

Designed to merge the online and offline, the tool offers digital customer service touchpoints to be used both at home and in-store and offers benefits to members to spur bricks-and-mortar visits. Not only will this platform assist Michael Kors in delivering a customized experience to its consumers, but it will also enable the brand to learn more about its most engaged clients.

Source : luxurydaily.com

(Auteur : Stéfanie Moge-Masson)
Le numéro 2 mondial de la distribution ouvrira son magasin français à Villebon-sur-Yvette, en Essonne, en 2017. Rencontre avec son CEO France, qui prépare cette ouverture depuis 2012.

Gary Swindells, directeur général France de Costco

 

Costco est arrivé sur le marché espagnol en 2014, en s’installant d’abord à Séville, puis à Madrid à l’été 2015. Pourtant, début 2016, vous n’y proposez toujours pas de site marchand. Pour quelle raison ?
Gary Swindells : Nous avons pour habitude d’ouvrir notre site marchand bien après l’installation du réseau de magasins. En ce moment, par exemple, nous débutons notre activité e-marchande à Taïwan et en Corée, où notre réseau physique date des années 1990. En France, où notre 1er magasin va ouvrir en 2017, l’ouverture de notre site marchand n’est donc pas un projet à court terme !

Comment définissez-vous la complémentarité magasin/site marchand ? 
GS : Je dirais que nous vendons sur le Web tout ce que nous ne pouvons pas vendre en magasin. Les assortiments sont très différents et sont, d’ailleurs, construits par des équipes achats distinctes. Dans un magasin, nous tenons à ne pas proposer plus de 4000 produits, ce qui, pour des magasins de 14 000 m2, est assez restreint : à titre de comparaison, un hypermarché traditionnel propose environ 100 000 références ! Au Royaume-Uni, où nous possédons 25 magasins et un site marchand, notre catalogue en ligne compte 8 000 références mais seuls 2 à 3% de ces produits sont également présents en magasin.

Vous le dites haut et fort, vous faites très peu de publicité. Comment comptez-vous conquérir le coeur des Français et, peut-être, détrôner Amazon, élu l’an dernier ” enseigne préférée ” de nos compatriotes ?
Nous croyons à la force du bouche-à-oreille. Nous proposons, d’ailleurs, une offre de parrainage qui fonctionne bien. L’essentiel de nos efforts marketing porte sur les ventes de cartes. Nous avons très peu de ” churn ” : le taux de fidélité de nos porteurs de cartes est de 91% aux États-Unis et au Canada et de 88% ailleurs dans le monde. C’est un point clé de notre concept – 40 €, c’est le prix que nous demandons aux consommateurs pour évaluer nos avantages – mais aussi de notre équation économique. D’ailleurs, nous proposons à nos membres d’être ” satisfaits ou remboursés ” mais nous ne concédons quasiment pas de remises sur les cartes.

Source : ecommercemag.fr

(Auteur : Marc de Zordo)
Vu sur Kickstarter, un magasin pop-up où les clients peuvent essayer les accessoires de produits Apple financés participativement et les commander ensuite en ligne.

Un magasin éphémère à New-York ne vend que des produits financés participativement

Le financement participatif (“crowdfunding”) a révolutionné l’investissement, permettant à des gens créatifs d’obtenir du support pour des projets qui n’auraient autrement jamais vu la lumière du jour. Désormais, un magasin éphémère à New-York célèbre certains de ces succès. Tel que vu sur Kickstarter est sorti un magasin temporaire créé par le site web Bitemyapple.co, qui vend des accessoires de produits Apple financés participativement.

Le magasin sur Bowery, qui est ouvert pour six semaines, présentera des accessoires de produits Apple. Les clients pourront voir et jouer avec les objets en magasin avant de les commander en ligne. On pourra trouver dans les produits le Gingko Solar Tree, un chargeur solaire basé l’arbre japonais Gingko, et Pretty Smart Lamp, une lampe Bluetooth qui aide les utilisateurs à trouver leur téléphone en tapant deux fois sur la lampe pour activer leur flash. Y-a-t-il un potentiel pour un espace de vente permanent pour les produits financés de manière participative ?

Source : hellobiz.fr

(Auteur : Chenu Alexis)
Lancées il y a deux ans, les campagnes de recyclage des Magasins U s’intéressent aujourd’hui au jean. Après des opérations de collecte de textile et linge de lit, d’appareils de gros électroménager ou encore d’ustensiles de cuisine réalisées en collaboration avec différents partenaires (éco-organismes, associations d’insertion…), l’enseigne alimentaire lance à partir du 9 février sa collecte de jeans.

Les Magasins U se lancent dans le recyclage du jean

Du 9 au 20 février, dans les magasins U participant, pour deux pièces de jeans (même usés) rapportées à l’accueil du magasin, les clients recevront un bon d’achat de 5 euros (à valoir sur le rayon textile et dès 20 euros d’achat).
Une opération qui bénéficie aux porte-monnaies des clients et qui bénéficie aux plus démunis, les jeans étant ensuite répartis dans les 14 centres de collecte du Relais puis proposés (s’ils sont en bon état) à petits prix dans l’une des 73 boutiques Ding Fring, un concept de friperie solidaire créé par le Relais.
S’ils sont en mauvais état, les jeans seront alors transformés en isolant thermique et acoustique, en peinture à base de matières recyclées.

Source : fr.fashionmag.com

(Author : Chloe Rigby)
Burberry is cutting the gap between the catwalk and retail, both online and offline.

Burberry shortens the gap between catwalk and online

The upmarket fashion retailer  says that clothes shown in its catwalk shows will in future be available to buy immediately after the show, both online and in retail stores.

The change comes as Burberry  replaces its four-show calendar with two shows, shown in February and September, that will be aimed at a global audience and will not reflect specific seasons.

“The changes we are making will allow us to build a closer connection between the experience that we create with our runway shows and the moment when people can physically explore the collections for themselves,” said Burberry chief creative and chief executive officer Christopher Bailey. “Our shows have been evolving to close this gap for some time. From livestreams, to ordering straight from the runway to live social media campaigns, this is the latest step in a creative process that will continue to evolve.”

Advertising campaigns will also appear online and in print immediately after the collections have been presented on the runway.

Source : internetretailing.net

(Auteur : Sibylle)
« Il faudrait fou pour ne pas comprendre les enjeux du digital ! », pourrait aujourd’hui scander Eram… Parce qu’elle a beau avoir une histoire vieille de 90 ans avec les Français, occuper une place prépondérante sur le marché français de la chaussure avec ses quelque 380 boutiques implantées pour la majorité en centre-ville, bénéficier d’une notoriété extraordinaire (due en partie à son légendaire slogan « il faudrait être fou dépenser plus »), la marque est bien décidée à ne pas se reposer sur ses lauriers et à évoluer avec son temps…

Eram, l’enseigne qui a tout compris des enjeux du digital

Les enjeux du digital vu par Eram : un e-shop au service de ses points de ventes
Dans le marché de la chaussure, internet joue un rôle chaque année plus important et pèse aujourd’hui plus de 12%, une part de marché en grande partie détenue par les pure-players. Eram, comme la plupart des enseignes du secteur, s’est donc adaptée à cette nouvelle concurrence et a créé son site marchand, qui en termes de chiffre d’affaires, est désormais sa première boutique. Cependant, pour Renaud Montin, le directeur marketing et digital d’Eram  « le point de vente physique reste le lieu social, le lieu qui incarne les valeurs de la marque. […] L’e-shop Eram draine environ 12 millions de visiteurs, mais l’enjeu est d’amener ce trafic virtuel sur les boutiques pour dynamiser le business ».

Quoi de mieux par exemple qu’un service de Click & Collect pour permettre au point de vente de faire des ventes additionnelles ? La direction de l’enseigne a d’ailleurs dernièrement décidé d’affecter le chiffre d’affaires issu du Click & Collect non plus à l’e-shop mais au magasin de retrait des articles, histoire de convaincre les plus récalcitrants que la stratégie omni-canal n’a pas pour objectif de desservir les points de vente.

Par ailleurs, Eram a fait une refonte complète de son site internet, optimisant les dispositifs web to store et mobile to store et jouant sur l’interaction avec les clients. Il est en ligne depuis septembre dernier.

Les enjeux du digital vu par Eram : personnaliser la relation client, une priorité facilitée par les nouveaux outils !
Eram ne s’en cache pas, les outils 2.0 permettent aujourd’hui de récupérer des données sur le comportement client et d’analyser son parcours d’achat, mais, toujours selon Renaud Montin, la finalité est de « mieux connaître le client afin de mieux le servir, être à sa disposition et lui apporter une plus-value ». C’est dans ce cadre, qu’Eram a imaginé son nouveau programme de relation-client, baptisé « Eram & moi ». Il donne aux clients des avantages exclusifs (ciblés en fonction de leur historique d’achats) tels que des bons de réduction, des invitations aux événements et ventes privées, des informations en avant-première sur les nouveautés, des retours et échanges facilités (même sans ticket de caisse)… Fini le système d’adhésion à un programme de fidélité, pour en bénéficier, le client n’a qu’à laisser une adresse mail ou un numéro de téléphone en boutique au moment de régler son achat et sur l’e-shop, c’est automatique.

A noter que pour toutes ses actions intégrant les enjeux du digital, Eram a remporté à la Nuit du commerce connecté 2015, le 27 octobre dernier, le premier prix dans la catégorie « zones de chalandises et enseignes connectées »… La marque n’a sans doute pas fini de nous surprendre, puisqu’elle travaillerait actuellement sur un concept innovant : une chaussure connectée qui changerait de couleur au gré des tenues !

Source : commerce.life

(Auteur : Marina Torre)
La chaîne de grands magasins John Lewis vend désormais presque autant de produits en ligne que dans ses magasins en “dur”. Une révolution due à l’engouement pour les retraits de produits en boutiques. Ce qui, d’après son directeur technique, était loin d’aller de soit cinq ans plus tôt.

John Lewis  Là où nous ouvrons un magasin, l'audience de notre site explose

En France, la chaîne John Lewis s’est récemment fait remarquer pour les sorties de son tempétueux directeur général. Andy Street a en effet fait grincer des dents l’an dernier en la qualifiant publiquement le pays de “fini” après une visite à Paris. Des propos pour lesquels il s’est ensuite repenti. Pourtant l’entreprise aurait d’autres raisons d’être observée de près. Le réseau de grands magasins dont la maison-mère détient également l’enseigne Waitrose, investit massivement dans sa chaîne d’approvisionnement et de nouvelles technologies. Et sa stratégie commence à porter ses fruits.

Ainsi, au cours de la période cruciale de Noël, 40% de ses recettes ont été effectuées en ligne, en grande partie via des retraits en magasins, tirant la croissance de ses ventes au-delà des 6%. Pendant ce temps, son rival Marks & Spencer semble éprouver davantage de difficultés à surmonter “l’amazonisation” du commerce. Plombé par l’habillement, il récemment annoncé un changement de direction. Tandis qu’une autre chaîne, Sainsbury mise de son côté sur la croissance externe en projetant d’acquérir Home Retail Group (propriétaire notamment d’Habitat et Argos) pour près de 1,3 milliard de livres sterling, soit environ 1,7 milliard d’euros.

Dans un tel contexte, la stratégie de John Lewis Partnership a de quoi intéresser les professionnels du secteur, et pas seulement au Royaume-Uni. D’ailleurs, les sièges manquaient le 2 février dans la salle londonienne où Paul Coby, responsable des nouvelles technologies au sein du groupe s’exprimait dans le cadre de la  “Delivery Conference”, réunion d’acteurs internationaux de la logistique réunis par l’éditeur de logiciel Metapack. En marge de ces rencontres annuelles, Paul Coby est revenu pour La Tribune sur les éléments clés de cette stratégie.

LA TRIBUNE –  John Lewis prévoit d’investir 500 millions de livres sterling dans l’innovation d’ici 2020. Cela inclut-il la rénovation des magasins?

Paul Coby - Non. Uniquement dans les technologies. Notre investissement de 100 millions livres en 2015 était déjà environ six fois plus élevé que celui de 2011. C’est cette année-là que nous avons identifié ce que nous appelons “la révolution de la distribution” et décidé d’investir massivement dans les technologies. Mais nous avons aussi investi dans deux centres logistiques ultra-automatisés [dans la ville de Milton Keynes au nord-ouest de Londres où se trouvent plusieurs grands entrepôts du secteur, dont celui d’Amazon NDLR].

Entre la remise à neuf du site internet, celle du système informatique dans son ensemble et  la réorganisation du système logistique, par quoi avez-vous commencé  quand vous êtes arrivé chez John Lewis Partnership en 2011?

Il nous fallait d’abord poser les fondations. En 2013, nous avons non seulement lancé un nouveau site internet, mais aussi les sites de logistiques dont j’ai parlé et nous avons créé de nouveaux systèmes d’approvisionnement, de gestion de la clientèle, modernisé l’informatique dans les points de vente. Nos terminaux dataient des années 1980!

Comme je le dis souvent, rénover totalement la vitrine ne suffit pas, il faut aussi avoir un circuit de distribution adapté pour pouvoir soutenir la demande sur tous les canaux de vente, et ce de façon unifiée. Car les clients veulent le même niveau de service où qu’ils soient, il veulent pouvoir commander un produit puis le rendre en magasin si besoin, ou bien choisir en magasin et commander d’autres tailles en ligne etc. Il faut être prêt à répondre à ces changements de comportement qui sont très visibles. Entre le “Black Friday” et noël 2015, 40% de nos ventes ont été réalisées en ligne dont la moitié étaient en “click and collect” [commande en ligne, retrait en magasin NDLR]

Quand vous êtes arrivé chez John Lewis en 2011 aviez-vous anticipé la place que prendrait le “clic and collect” (achat en ligne, retrait du produit en magasin) dans votre modèle?

C’est drôle, cela me rappelle une anecdote. Quelques temps avant mon arrivée chez John Lewis, il y a eu une réunion au cours de laquelle quelqu’un a suggéré l’idée du click and collect, qui peut être résumée ainsi: “quelqu’un veut acheter un tshirt, il commande en ligne, puis nous vous envoyons le produit dans le magasin et le client se rend dans celui-ci pour aller chercher son t-shirt.” C’est fou quand on y pense! Nous vendons DEJA des t-shirts dans les magasins. Je peux comprendre pourquoi en 2010 ou 2011, certains se sont dit que c’était une idée bizarre. Mais en fait c’est une idée fantastique.

D’abord parce que les gens sont ravis d’être maîtres de ce qu’ils font. Je l’avais déjà observé quand je travaillais chez British Airways : de plus en plus de gens étaient ravie de commander leurs billets, leurs sièges, de faire leur check-in etc de façon indépendante. De la même manière, ce qui plait aux consommateurs dans le click and collect, c’est la flexibilité.  Si vous commandez avant 14h00, le produit sera dans un magasin John Lewis ou Waitrose avant 14h00 le lendemain et ce sera conservé pendant 7 jours, vous pourrez le cherchez quand vous le souhaitez.

Et il y a autre chose à côté de laquelle les gens sont peut-être un peu passés lors de cette réunion: le nombre de références disponibles en ligne est beaucoup plus important. Nous en avons près de 300.000 sur le site contre environ 70.000 dans notre plus grand magasin qui se trouve à Oxford Street, ce qui est déjà immense. Avec un peu de chance, ceux qui auront commandé un produit en ligne en profiterons pour acheter autre chose lorsqu’ils viennent le cherche dans le magasin.

Combien de clients achètent au moins un produit supplémentaire lorsqu’ils retirent leurs achats en magasin?

Il est difficile d’évaluer cela précisément, mais c’est plutôt élevé. Nous savons que de nombreuses personnes combinent leur visite avec un déplacement déjà prévu chez Waitrose ou John Lewis, donc on ne peut pas toujours savoir précisément combien de ventes additionnelles cela suscite. Il y a aussi une partie des gens sont surtout pressé et traversent rapidement le magasin.

En tant qu’ancien manager chez British Airways, connaissez bien le yield management (qui consiste à faire varier les prix en fonction des périodes et de la demande), qui intéresse de plus en plus de responsables dans le commerce. Est-ce votre cas aussi?

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(Auteur : Thomson Reuters)
Casino a annoncé dimanche la cession de sa filiale Big C Supercenter, cotée en Thaïlande, au conglomérat thaïlandais TCC Group pour 3,1 milliards d’euros hors dette, une nouvelle étape dans la stratégie de désendettement du distributeur français.

Casino cède sa filiale thaïlandaise Big C Supercenter pour 3,1 milliards d'euros hors dette

Cette transaction valorise Big C à 252,88 bahts (6,35 euros) par action. L’offre soumise par le conglomérat contrôlé par l’homme d’affaires Charoen Sirivadhanabhakdi représente une prime d’environ 11 % par rapport au cours de clôture de Big C vendredi. Cette prime grimpe même à 28 % par rapport au cours du titre avant l’annonce des démarches engagées par le groupe français pour céder ces actifs, le 14 janvier dernier.

« Cette cession permettra de réduire l’endettement du groupe Casino de 3,3 milliards d’euros », précise le groupe français dans un communiqué.

Le distributeur français, menacé par l’agence de notation Standard & Poor’s d’une dégradation de sa note en catégorie spéculative, a décidé de céder ses actifs en Thaïlande et au Vietnam pour réduire sa dette.
Mis sous pression par une chute de plus de 40 % de son cours de Bourse en 2015, liée à la baisse de ses performances au Brésil et en France, Casino a dévoilé en décembre un plan de désendettement de 2,0 milliards d’euros, le deuxième en six mois, avant de réviser une nouvelle fois à la baisse ses prévisions de résultats 2015 le 14 janvier dernier.
Central Group, premier distributeur thaïlandais, était également en lice pour le rachat de la participation de contrôle de 58,6 % de Casino dans Big C. Ce dernier dispose d’un réseau de plus de 700 magasins dont 125 hypermarchés en Thaïlande et a réalisé un chiffre d’affaires de 3,4 milliards d’euros en 2015. La transaction n’est soumise à aucune condition suspensive et devrait être réalisée d’ici le 31 mars, précise Casino.

Source : fr.fashionmag.com